领导者必须意识到自己的认知偏差，否则就会过于僵化地看待事物而不可自拔
在迅速变动和不确定性剧增的时代，看似稳健的经营战略可能令人始料不及地急速翻车。比如说，半途杀出的竞争对手挟廉价产品进入市场；消费者的偏好迅速转向新的技术；国际事件导致关键资源遭受切断。可能令战略受到破坏的因素似乎不胜枚举。
如今，企业要茁壮成长，经理人必须想方设法提高部门与企业的能力，使之能分析行业和市场变化，并作出反应。他们的目标是：通过学习如何更早地预见潜在的颠覆因素，更快地作出反应，从而提高公司的战略灵活度。
德克萨斯州大学的清水胜彦和德克萨斯州农机大学的迈克尔·希特（Michael Hitt）指出，对很多公司而言，做到这一点并不容易。
在2004年的一篇文章中，清水和希特强调了企业在增强战略灵活度时所面临的障碍，并提出经理人克服障碍可采取的几个步骤。他们的观点与其他专家及经理人的见解相结合，可提供有价值的框架，提高企业的战略灵活度。
应对变化和不确定性的关键能力
清水和希特把战略灵活度定义为企业在以下几方面的能力：
● 辨识外部环境中的重大变化。
● 迅速投入资源用于新的举措以应对市场变化。
● 必须中止或转变现有资源投入措施的时候，认清形势并迅速作出反应。
近年来不断变化中的竞争局面，已使速度成为上述各项每项能力的关键组成部分。
拿宝丽莱公司来说。这家快速摄影行业昔日的王牌企业历经多年才承认数码成像技术的进步，并对其做出响应。公司最终采取行动时，却为时已晚，于事无补。
宝丽莱是对不了解行业变革，还是对此熟视无睹，还是缺乏作出有效响应所需的资源，这些都不得而知。但是，公司是希特所称的“战略僵化”的典型例子。无论其企业战略是什么，宝丽莱似乎固守那种战略，即便技术进步已使其无用武之处。
对宝丽莱显然无能的做法加以嘲笑并非难事。但你的公司是否已经做好充分准备，可以应对不测情况了呢？
保持战略灵活度的五个步骤
由于各级经理人都会受心理与组织偏好的影响，保持战略灵活度绝非易事。但是，以下步骤会有所助益。
1. 衡量并监控成果
在道康宁公司，高层管理团队至少每季度都要对企业每项重大举措的战略表现加以评审。“事实上，由于我们频繁会面，对照既定目标评审、评估项目绩效，监控工作变得更加灵活。”道康宁公司的营销总监司各特·福森（Scot Fuson）说道，“道康宁在众多市场开展业务，随时面临各种变数，因此密切监控对保证在预算范围内正常开展项目至关重要。”
清水和希特指出，企业认真考虑自己衡量哪些指标，也是很重要的。例如，如果你的目标是从竞争对手那里夺取市场份额，你就不能仅仅只是衡量销售总额，因为市场规模或许早已大幅增长，而竞争对手的销售额也在上升。同样，如果你的关注重点是新增长业务，你就不能依靠用于监控完全成熟业务成功度的度量指标。
为了进一步提高企业的柔性。福森建议企业让项目保持财务上的可行性与灵活度，对新举措要按阶段分批投入资源—— 在一开始的时候尤其如此。“如果监控结果突然显示，重大的方向性转变可望显著改善项目成果，而预算已经到达极限，整个举措就可能处于风险之中。”他解释道。
2. 让某些人泼冷水
领导者必须意识到自己的认知偏差，否则就会过于僵化地看待事物而不可自拔。清水和希特指出，指定一名（多名更好）可信任的同事在团队中充当泼冷水者的角色，是揭示自身偏见的绝佳办法。
非团队决策怎么办？希特发现，由于缺乏时间，关键性的重大战略决策通常是由经理人自行作出。但即便如此，与同事交流看法，寻求他们的反馈，仍能帮助你保持真正开放的头脑。
充当泼冷水者的最大障碍在于，我们天性不愿被视为是反对者。作者举了通用汽车公司这个鲜明的例子。当罗杰·史密斯执掌通用汽车时，谁挑毛病，谁就会被认为唱反调，不合群。斯坦福大学教育学院和商业研究生院副教授黛布拉·梅尔森说，企业必须鼓励人们表达自己的意见，即使它们与主流观点有分歧。“如果每个人都用同样的方式思考与讲话，企业将学不到任何东西。”她说道。
3. 注意外界的观点
以开放的头脑聆听观点不同者的想法和见解，不管他们来自特定业务部门之外，还是整个公司之外，这是避免管理偏差的另一条有效途径。诸如忽视负面反馈，操之过急这样的倾向性偏差通常不易发现，慢慢地，这种偏差就会根深蒂固，若管理层很少换人，便尤为如此。因此，清水和希特指出，获取最新的外部意见对企业各级人员都很重要。企业可考虑采取下列步骤实现这一点：
● 经常性地任命外部人员担任董事。新的外部董事必须得熟悉公司情况，在此过程中，他们往往会质疑一直被认为是理所应当的政策和实践。
● 限制高层主管的任期。作者指出：“新的外来首席执行官到任，让企业有机会反思旧有假定，纠正以往战略决策中的错误。”例如，尽管丰田公司上两任首席执行官业绩突出，但他们还是分别在四年和六年后下台。
● 经常性地轮换经理岗位。很多企业将轮换某些经理和主管的岗位作为其培训计划的一部分，但有些企业却多年让同一个人担任同一个职务。这肯定会导致思想僵化，行为懒惰。相反，交叉培训不仅可拓宽企业的知识和技能，还激发学员的动力，让他们充满干劲。
● 利用合作联盟。与其他公司结盟已经成为普遍的战略举措，企业通常借此利用互补资源。然而，这种联盟还可以成为新想法、新见解、新知识的绝佳来源。
● 建立临时顾问小组。首席执行官及业务部门领导经常会组建非正式团体，帮助分析、评估重要战略决策的潜在后果。例如，公司是否应当外包，外包什么，外包给哪家供应商。领导者必须清楚自己期待该小组提供什么，以何种形式提供。顾问小组的成员往往是经挑选的经理人，体现多种不同的专业技能。
清水和希特承认，他们的建议包含一些缺点和风险。例如，新的主管和经理可能改造目前行之有效的战略，目的仅仅是为了添加个人色彩。新工作岗位上人员的学习速度，也是必须考虑的因素。
“要谨慎对待外部观点。”办公用品公司的董事长兼首席执行官史蒂夫·奥德兰警告说，“那些不完全了解你公司的人会让你偏离正轨，破坏你的品牌定位。战略不连贯会让顾客感到困惑，并最终有损股东的利益。因此，平衡兼顾至关重要。”
4. 将决策看作可选方案的组合
企业通常同时开展多个项目与举措，领导者不应把注意力只集中在一两个项目上，这一点很关键。随着市场的转变，看似不那么要紧的举措可能很快变得最有价值。
清水和希特指出，维持平衡兼顾的办法之一，是定期评审企业的项目和举措，将其看作可选方案的组合。这样做可使得人们根据市场情况，将资源从一个项目转而分配给另一个前景更佳的项目。
规模较小的企业同时开展的举措通常较少，但是它们可以加入小幅变化与试验，从而方便地扩大自己的决策组合。
5. 分析结果，应用知识
灵活度源自于学习能力。但是，企业是否尽其所能地从自己实施的战略举措中学到了所有相关知识？大概做不到。经理人通常忽视负面结果，强调正面结果。然而，只有仔细研究什么导致了负面结果，什么导致了正面结果，经理人才能让自己的学习经历产生最大效果。
例如，某家公司收购别家企业后业绩不佳，但是管理层从那次经历中学到了许多东西，公司便可剥离该项资产，利用新学到的知识，让今后的收购行动更为成功。又比如说，公司的主管团队觉得问题的根源在于整合不力，那么它便可以推迟剥离资产，直到对问题有更好的了解。
确定此类知识的具体价值或许不太可能，但企业应当将其看作每个项目投资回报的组成部分。这样做，往往会显著改变企业看问题的视角。
清水和希特指出，思科系统公司便是很好的例子。公司通过一系列成功的收购，发展得相当壮大。作者发现，思科从每一次收购中努力学到尽可能多的东西，并小心翼翼地避免拥有被收购公司的重要知识，以及了解该行业和市场的骨干人员离职。这些员工能成为极有价值的老师，帮助企业从一个新的角度观察自己的业务和市场。当然，能否采用这种新视角，是构建战略灵活度的关键要素。
