在细分的市场筑道墙

    如何在自己区隔和花大力气培育出的市场中，获得相对安全的成长？

    我们经常见到这样的情景：当自己苦心孤诣培育的市场“蛋糕”开始放大，飘散出诱人的香味时；当自己所捕捉到的市场机会也让他人看到机会时，就会有人来争抢。那么，如何才能在自己区隔和花大力气培育出的市场中，获得相对安全的成长？

    在细分的市场筑道墙，就是有效的方法之一。

    《西游记》里有这么一出戏：孙悟空用金箍棒在师傅周围划了个圈，唐僧只要不走出这块领土，就能在妖魔鬼怪横行的凶险之地存活。

    我们要找的，就是这样一片有无形高墙庇佑的领土。但是，我们没有神通广大的齐天大圣，也没有金箍棒，这片领地又该怎样来圈划？

    旭日升的教训

    众所周知，中国的茶饮料始于旭日升。这个1993年以供销社为基础发展起来的企业，由于在细分市场中找到了一片空白，从而获得了巨大的成功—— 在可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等强者的“乌云罩顶”之下，迅速成长为饮料品牌中的巨鳄。1998年，旭日升的销售达到最高峰，销售额30亿元，其品牌价值也飙升至160亿元。

    随着康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等强手的相继跟进，旭日升被人端掉饭碗的压力越来越大，更为可惜的是，面对这些强大的对手，旭日升攘外不成内先乱，派系斗争等“企业政治”活动频繁，区域销售政策混乱，倾销、窜货横行，企业很快便流星般滑落。2004年春，就沦落到破产和商标要被拍卖的地步。

    从旭日升由弱至强再由强至弱的兴衰史中，我们不难看出：当企业通过分众产品创新和定位区隔找到了一片市场空白，并逐渐培育起它的时候，总会出现众多的跟风者。而强者的跟进往往是最可怕的，它们的品牌、网络、资金、人力资源和规范化品牌维护及营销行为，足以蚕食这片让我们刚刚尝到一点甜头的希望的田野。

    抵御跟进者

    那么，我们应该怎么办？怎样才能在自己细分的市场筑道墙？以下几点，可供企业参考：

    其一，试着寻找、进入具备足够养活和壮大自己的领域与空间，但又不足以引起强敌的觊觎，从而令自己赢得更安全的积累和成长。

    其二，从一开始就明确谁是最可能遇到和跟进的强敌，并搞清楚它们的强势产品形象，有意识地让自己进入的领域与它们的强势产品形象最大化相背。

    要更好地理解这句话，我们有必要看一下日本本田摩托车在美国市场的成长历程。上世纪五六十年代的美国，哈利·戴维森—— 这个只生产重型摩托车的品牌，几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达50%～70%。可以想见，本田摩托车要想在美国闯出一片天地该有多难！

    经过前期的试探之后，本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了，强大得让消费者根本无法接受哈利·戴维森也生产轻型摩托车的事实。于是，本田用一款完全没有竞争对手，价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场，这款摩托车在当时的哈利·戴维森看来，不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同选择的本田，通过一系列有效营销措施，市场占有率从零飚升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。

    其三，要尽快成为这个领域的强者，让自己在缺乏规则的营销环境中，在品牌建设、维护及营销上规范化、标准化起来，从而以扎实和强大的市场优势、品牌优势及领先的速度来抵御跟进的对手与强敌。

    同样以本田摩托车为例。随着其成功地攻克哈利·戴维森把持的美国市场，它就成为了轻型摩托车的代名词。哈利·戴维森即使想推出轻型摩托车，且不说它能不能抛开在消费者心中大型摩托车的品牌认知，它想打败本田也难上加难。

    其四，要为对手构筑壁垒。

    这个壁垒可能是通路及终端拦截上的壁垒，也可能是在包装、技术等专利及标准上的壁垒，还可能是商品代名词或商标专有名词上的壁垒。以旭日升为例，尽管它将“冰茶”通过注册收入自己的囊中，但却未能预防到对手们以“冰红茶”、“冰绿茶”等参与竞争。

    其五，进入自己能够守得住的，或者是强敌暂时未考虑全面进军的区域市场，并在这里尽快构筑起优势地位。

    在许多时候，强敌们往往会因为彼此间的牵制，在某些重点市场集中作战，而使另外一些市场呈现出相对的“空白”状态；再或者是因为某些市场需要花大力气才能培育起来，从时机等方面考虑，需要暂时“放弃”。 这显然给了我们机会，就像可口可乐、百事可乐集中在城市市场作战，给了非常可乐这种机会一样。