行善事，创佳绩

    企业主管不能将社会责任方面的各项棘手问题交给不同员工解决，将任务一推了之

    最近，福特汽车公司向其受薪员工提供了一个新机会：每年用16小时工作时间从事社会服务。在底特律及其他城市，福特员工帮忙在贫民施食所准备饭菜，并为人类家园（为贫困家庭提供住房的非营利机构）修建住房。

    英国石油—阿莫科公司近期也启动了独特的环保项目，以降低温室效应。从1月1日起，公司将要求所有127个业务部门都参与内部排污交易计划，以减少二氧化碳与甲烷气体排放。该计划采用“环境保护基金会”所制定的有效外部市场机制，鼓励采取新颖、廉价方式减少温室效应气体的排放。目标：在2010年前将温室效应气体排放量减少10%。

    陶氏化学公司最近宣布，公司的愿景是实现卓越的经济、环境与社会效益。为表示其承诺，公司开展调查，了解在受陶氏重大影响的社群中，有多少人认为该公司是“好邻居及有价值的社群成员”。陶氏的目标是：全球社群中80%人士给予肯定评价。

    福特、英国石油—阿莫科及陶氏的高层主管意欲何为？他们及其他领导人都会告诉你，自己希望成为良好的企业公民。在新语汇中，企业公民职责远不仅限于传统上捐助慈善机构（比如联合慈善总会），还包含多方面考虑，例如：人权、有利于家庭的工作条件、环保及社群发展。服装企业在第三世界工厂改善工作条件，就是企业公民职责的体现。又比如，麦当劳最近宣布，希望在“动物福利方面做到行业领先”，并鼓励善待禽畜，这也是企业公民职责的体现。

    这种新动向背后的促动因素有很多。耐克公司将海外工厂的最低用工年龄提高到16岁，部分原因是为了减轻来自宣传团体的压力。麦当劳部分是为了回应要求善待动物的人士的游说。企业还希望避免代价高昂、危害严重的公关与法律灾难。德士古公司曾被迫支付1亿7600万美元了结涉及歧视的官司，并因制度化的种族偏见而遭受媒体抨击，此后，公司实施了影响深远的规划，以倡导多元文化。

    但倡导者称，企业投入力量争做良民的更大动因在于赢得竞争优势。

    道理是这样的。在如今竞争激烈的市场环境中，几乎每家企业都面临陷入平庸的危险。变幻无常的时尚，让服装制造商如履薄冰。汽油或化学品供应商彼此无甚差异。声誉卓著的企业公民身份，会让企业主管拥有诱人的差异化手段。良好的声誉会吸引股东投资，吸引客户购买，并吸引最富有才华的求职者申请加盟，它有助于说服员工留任而非离职，说服当地政府提供税收减免或基础设施支援。并且，卓越的声誉一旦确立，就不容易为一时暴富或不太热心公益的竞争对手所仿效。

    回报：有多少真金白银？

    最近的一项调查证明了企业公民身份的吸引力。今年早些时候，位于纽约市的研究与顾问集团Conference Board采访了23个国家的25000名消费者，结果发现三分之二的国民认为，企业应当对社会目标做出贡献。调查还发现，23%的公众以及多达39%的“意见领袖”上一年采取行动，对自己认为不负社会责任的企业进行了惩罚。

    “经理人必须扪心自问。”Conference Board全球企业公民项目研究总监大卫·维达（David Vidal）说道，“问题是：谁在乎？回答是：消费者在乎。然后，（经理人）必须问：多在乎？回答是：很在乎。”做好企业公民的回报可能迅速而直接。例如，太阳石油公司（Sunoco）在这个方面表现突出，它是首家批准采纳CERES原则（要求详尽报告环保绩效的一套标准）的大公司。消费者立即开始写信给公司，称自己正因为该公司采纳了这些原则，所以在太阳石油的站点加油。某个大型宗教派别在其新闻稿中赞誉太阳石油，甚至刊登了向该公司申请信用卡的免费电话。回报也可能是间接的。有善行支持的良好声誉事实上给了企业一张营运许可。这种许可能构建成强大的资产：当企业拥有难以企及的声誉时，社会活动家、立法机构及监管机构都会对其宽松有加。

    尽管有这样的事迹与论述，许多经理人仍对企业公民身份是否真的提升底线业绩表示怀疑。学术界多年来一直试图回答那个问题，但未取得确定成果。正如利特尔咨询公司（Arthur D. Little）副总裁乔纳森·肖普利（Jonathan Shopley）所说的那样：“如果你死抠数据，就会陷入一团乱麻，因为你看不出因果关系。”没人能说得准良好的财务业绩与企业公民地位孰先孰后。

    但是，尽管关系尚不确定，肖普利认为肯定存在：“如果你来做评委，你可以说：所有证据综合起来，表明存在收益。”若干研究发现了此类收益的证据。比如说，Conference Board查阅了由“社会精英企业”构成的资产组合，这些组合在三年间增值了227%，而普通资产仅增值84%。

    通过管理争做企业公民

    如果希望获取竞争优势，经理人就必须将富有社会责任的行为融入到企业的方方面面。倡导做企业公民的人士称，这就要求企业下决心考虑四到五个利益相关群体（从当地社群到海外员工）关心的问题。但是，管理如此多的问题无疑是困难的。企业主管不能将社会责任方面的各项棘手问题交给不同员工解决，将任务一推了之。相反，企业必须将关于社会责任的新原则教给直线经理。这是总体管理不可或缺的组成部分，每个人的业务决策都会产生社会效应。

    咨询顾问及其他实务人员建议采取以下步骤，将企业公民观念融入企业的机理当中：

    ● 让利益相关者参与

    这可能是最少为人所知的，通过企业公民地位获取竞争优势的过程。经理人必须主动接触利益相关群体，并开展对话，探讨公司业绩与未来期望之间的差距。例如，陶氏化学公司拥有遍布各地的26个社会顾问委员会，以便接触当地社会关心的问题。“我们必须做到的是以平衡兼顾的方式满足所有（利益相关群体）的期望。”负责环保、健康安全、人力资源及公共事务的陶氏公司副总裁劳伦斯·华盛顿（Lawrence J. Washington）说道，“它们共同发挥作用。”

    ● 确定价值、准则、政策

    大多数企业必须退一步重新界定自己的信念，并将其转化为准则。去年，帝亚吉欧公司（Diageo）的经理人齐心协力澄清了价值观，界定了企业公民身份的意义，并编写了行为准则。他们将文件草案发送给全球200多名主管征求反馈，然后再向整个公司分发。最困难的环节是界定公民身份。Conference Board的维达说道：“这需要公司具有愿景，知道自己将如何把握参与社会事务的分寸。”

    分配主管职责。企业最高主管必须指定一名倡导者，灌注新文化，促使流程变革。英国石油—阿莫科公司的首席行政官约翰·布朗（John Browne）将这项任务交给了克里斯·基普森— 史密斯，这位主管领导公司完成棘手任务，比如把握如何对哥伦比亚的经营项目所受的批评作出适当反应，在该项目中，英国石油最初曾雇佣军队来保护设施。英国石油—阿莫科公司后来调整了保安措施，并在今年三月公布了新的人权政策。

    将社会事项融入战略规划。让利益相关者参与对话，就可以着手收集信息，如强项、弱点、机会、趋势，以便将利益相关者的关注事项融入战略。 “在战略规划流程良好的公司，企业的社会责任会有生动的体现。”肖普利说道。

    沟通与培训。“我们的真正目标是取得众多领导人的支持。”陶氏化学的华盛顿说道。为确保做到这一点，陶氏将自己对社会责任的承诺传达给2,700名高层经理。现在，公司还轮流组织经理人参加研讨会，让其接触基本概念，评价本业务部门当前的表现，并根据差距制定策略。

    衡量重要指标。“不可衡量，便无法管理。”业界领先的企业牢记这句名言，制定了衡量社会绩效的指标。英国电信公司跟踪公众感知，包括公众如何看待英国电信对慈善事业及社群的支持，以及公司的环境影响。公司最后得出了类似社会满意度的分数指标。这种指标帮助英国电信更好地实现自己的使命陈述：“为我们经营所在地的社会作出应有的贡献。”

    报告并确证。世界已经不可逆转地从要求别人信任自己，转变为必须向别人展现自己。为确保稳步取得企业公民地位，并向利益相关者显示诺言已经兑现，经理人须公布自己的成果。福特、壳牌、陶氏及英国石油—阿莫科近期都发布了不厌其烦的报告，详尽说明过往业绩的衡量指标以及未来计划。有些企业甚至聘请审计公司验证自己的系统与绩效。这不一定是个令人愉快的过程。安永会计事务所为英国石油— 阿莫科所完成的审计结果，公布在近期的英国石油—阿莫科公司社会报告中，其中的差距暴露无遗—— 例如，该公司必须更好地在管理中体现伦理。