“十一五”饲料企业做强做大的7大策略

    今年是“十一五”的开局之年，白美清会长在“中国饲料工业协会成立20周年庆祝大会暨中国饲料工业协会第五届会员代表大会”的开幕词中指出：“十一五期间，饲料行业要在企业的整合提升上取得突破，组建世界级农牧饲料企业，在世界饲料10强企业中十居其二，进入前五”。要实现这个目标，饲料企业就要加大做强做大的步伐。结合当前饲料行业的形势，笔者就“十一五”饲料企业做强做大的策略谈几点看法，供探讨。

    1　当前饲料工业的形势和特点

    2005年，我国饲料工业继续良性发展、结构合理、质量提高，饲料产量首次突破1亿t，为养殖业的稳步发展提供了有力的支持。据测算全年饲料工业总产值将达到2639亿元，同比增长8%。饲料产量达到1.03亿t，同比增长6.6%。其中配合饲料7371万t，同比增长4.9%；浓缩饲料2446万t，同比增长10%；添加剂预混合饲料478万t，同比增长17.9%。

    虽然2005年饲料工业整体上是平衡增长，但企业的分化重组加剧。一方面，部分中小型企业缺乏技术、资金、市场、品牌、人才等方面的优势，在市场竞争中被淘汰；一方面，新兴的科技型中小饲料企业不断诞生；另一方面，不少优秀的大中型企业化压力为动力，化危机为机遇，或扩大产能，或合作，或联盟，或整合，实现了快速发展，向集团化、国际化的方向迈出了重要步伐。2005年5月新希望集团和六和集团的强强联合，就是其中最典型的事件。

    据了解，2005年正大集团的饲料总产量达到750万吨，同比增加约100万吨；六和集团的饲料总量达到了340万吨，同比也增加100万吨。他们的增幅远远超过全国平均水平。可见，整体上稳定增长，大型企业快速发展，这可能是今后相当一段时期内饲料工业发展的特点。这是因为：1、饲料行业调整产业结构、企业组织结构，整合提升的步伐加快；2、饲料业科技进步和技术更新的步伐加快；3、我国饲料业国内、国际市场空间仍非常广阔。

    2　饲料企业做大做强的必要性和急迫性

    2.1 践行科学发展观，建设社会主义新农村的需要

    十六届五中全会提出，建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务。饲料行业关系国计民生，一头联系农村，一头联系城市；一头联系种植业，一头联系加工业。要实现建设社会主义新农村的目标，做强做大饲料企业，做强做大饲料行业，至关重要。

    2.2 建设节约型社会的需要

    我国人口众多，人均资源匮乏。国家提出建设节约型社会，不仅匹夫有责，各行各业亦重任在肩。饲料行业有14000余家企业，绝大多数是中小企业，这必然产生资源利用率低甚至浪费的问题，不符合国家建设节约型社会的需要。

    2.3 竞争升级

    当前饲料企业面临的竞争环境大异从前，竞争广度、深度还有强度都已经大大加强。竞争层面已经从简单的功能、质量和价格升级到品牌、客户关系。竞争的升级，要求企业做强做大。

    2.4 市场进化

    在竞争加剧的同时，市场的胃口也越来越挑剔了。市场要求功能强、质量好、价格低、服务优、品牌响的产品。要求的提高，迫使企业必须做出回应，否则就会丧失市场。

    2.5 员工成本

    原料成本占饲料企业总成本的比重为什么很高？并不是饲料企业其他成本很少，也不是他们找到了什么神奇的成本管理配方，而是很多本来应该由企业“买单”的成本被规避了。譬如对员工劳动的合理报酬和可接受的劳动环境。不过，这一切在今后将越来越行不通。

    上述几种因素融合在一起，就成为推动饲料企业做强做大的动力。有远见卓识的企业领导者，要充分认识当前形势，把握机遇，乘势而上，把自己做强做大。企业经营错过了时机，再想挽回的代价就会很高了。

    3　做强比做大更重要

    饲料企业发展中最常见的难题主要有3个方面：一是企业做不大，行业内的大型企业非常少，主要是中小型企业；二是企业很难做强，还没有可口可乐式的让人望而生畏的企业；三是企业做不长，这两年，已经有一批饲料企业被市场淘汰。饲料企业要想从上述难题中突围，必须先处理好做大与做强的关系。

    做大容易做强难。企业大，只意味着企业在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面“大”；而企业强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，在总资产利润率、销售收入和净利润的等方面具有竞争优势。

    饲料企业面临内外夹攻，生存的环境越来越差，亟待解决的是经理人的职业素质、运营成本的有效控制等内功修炼问题，而不是如何通过做大来做强。

    做大做强虽然被提到的更多，但事实上很少有企业通过做大而做强的。饲料企业发展到一定规模，要想成功突围，首要任务就是戒除浮躁心理，坚信做强才能做大。在当前饲料行业竞争如此激烈的情况下，企业做大可能造成成本失控。因此，未来成功的饲料企业家应该是懂得控制成本、步步为营的企业家。

    以六和集团为例，饲料产量2001年为80万t，2002年为120万t，2003年为150万t，2004年为240万t，2005年预计为340万t。“六和现象”的原因是什么？它坚持练内功——“微利经营，服务营销，密集开发”，内功一旦大成，“大”也就是水到渠成之事。

    4　做强做大的策略

    4.1　经营客户满意为第一要务

    有了客户，企业才能够存活，而要想拥有客户，就必须满足客户需求，并使客户感到满意。只要能够超越客户的期待，就能够永远拥有客户，而客户给予的回报，就是主动成为“推销员”，愿意介绍更多的人来购买你的产品或服务，企业也就会越做越大。

    譬如，以客户为导向开发产品、创造市场，就必须思考你的客户是什么人，你生产出来的产品量该有多少，价格该是多高，这样客户才会买，才会满意。

    再譬如，以客户精神对待企业员工，就会提升员工的满意度，员工才会高效率的去工作。事实上没有内部客户的满意，也就不会有外部客户的满意。

    简言之，企业创立的目的就是从事“利他”的事业。也就是一切都是为了顾客而着想，为顾客创造价值，获得顾客信赖和忠诚，才能建立起强有力的品牌形象，奠定永续成长的基础。

    4.2　选择专注

    现在经济全球化，市场扩大了，很多人说多元化经营才是发展之道，但事实上是这样吗？美国通用电气曾经是全球推崇多元化的典范，然而在杰克·韦尔奇时代，曾经剔除掉200多个不能成为第一或第二的事业。饲料企业要确保自己持续成功，应发挥自己最强的少数几项核心能力。因此所谓专，并不是指专注过去的做法，而是专于一种事，但是用不同方法去做。

    当然，集团型饲料企业无法回避多元化的问题，笔者认为，良性多元化的目标应该是业务互补、风险分散，掌握稳定的现金流。在这个角度而言，饲料企业立足核心业务，在产业链内进行多元化战略是最佳选择。

    4.3　走“竞合”之路

    竞争是无情的，谁是竞争中最大的敌人？是自己！因此，饲料企业要学会和自己竞争，通过对标，专注在超越自己的计划和行动上，这样一来，与同行就不会再是你死我活的零和游戏，而是合作关系。

    目前的集团型饲料企业，在国内虽然够大够强，但与国外大的饲料企业比，与其他行业大的企业比，其实不大也不强。如果这些企业能够带头，在自愿互利、互补共赢的基础上，采取灵活多样的方式实施合作，可以强强联合，也可以大小结合的联合。这样一来，不仅在“竞争”上能异军突起，在“竞合”上也能出奇制胜。六和2005年的饲料产量同比增加100万吨，增幅达到42%，这里面“竞合”之策功不可没。

    另外，近年来，“7+1”联合体、广盟、绿色伟农……饲料行业联合体的成立渐成趋势，饲料企业的老总们要能从中看出端倪。

    只有竞争，没有合作，即便胜了，也是“杀敌一千，自损八百”，而且长久不了。

    饲料产业也是一个系统，作为一个系统，生存与发展之道，其实就是和谐之道，就是“竞合”之道。

    4.4　管理升级

    企业发展了，管理就要跟着升级。技术也好，生产也好，采购也好，销售也好，如果没有管理来整合，提升整体运营效率，单一环节再出色也不管用。笔者认为，饲料企业的管理升级，要克服以下几个阻碍因素。

    一是企业的资源配套跟不上。

    管理要升级，需要资源。譬如引进新的人才，推行ISO9001、HACCP认证，应用CRM、ERP软件，等等。总有一些企业既想管理升级，又舍不得投入资源。可是天下哪有免费的午餐？目前，不少集团型的饲料企业在内部建立了“商学院”，用以培训人才，这是很好的方式。

    二企业家自己不能跟企业共同成长“升级”。

    企业家是一个企业的灵魂人物和最终决策者，其水平境界的高低和能力的高低，决定了企业将来会有什么样的命运。所以，企业家要修炼自己的境界。没有境界就不可能有大的胸怀。没有大的胸怀，就不可能有大的气魄。没有大的气魄，就不能看透经济利益。看不透更大的利益，就不能实现管理思想的变革。管理思想没有变革，当然也就没有也不可能有什么管理“升级”。

    三是企业管理团队老化，无力或不愿管理“升级”。

    管理要“升级”，就需要有一批能力更高的人来操盘。原有的管理团队，多是些打天下的老臣或近臣，从这批“老革命”的立场来看：主观方面，他们是既得利益者，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪；客观方面，他们整体体素质不太理想，要快速提升确实有一定难度。结果就是很容易出现老的管理团队无力或不愿管理“升级”。

    总之，饲料企业要做强做大，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，要真正实施成功谈何容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能“原地踏步”。

    4.5 推进名牌战略

    名牌是什么？就是知名品牌。品牌实际上代表了企业的价值。可口可乐最值钱的是什么？不是现金流，也不是厂房、设备，而是它的品牌。从饲料企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段，大品牌极少。这种状况不改变，饲料企业就很难做强做大。针对这种状况，从推进名牌战略着手，全面提升企业的整体素质和竞争能力，就成为企业做强做大的切入点。

    第一，要坚持“在发展中创名牌，在创名牌中促发展”的指导思想。企业创名牌的过程，也就是企业实现跨越式发展的过程。要立足于“创”，不要立足于“等”，更不要立足于“保”。要靠真本事，而不是靠“公关”，靠广告效应。

    第二，坚持高标准，坚持自立创新，坚持市场检验。“高标准出大名牌，大名牌出高效益。”要瞄准国内外的先进标准“对标”。要想进入名牌行列，这一关非过不可。

    第三，要制定规划、重点突破。凡是有条件的饲料企业，建议制定自己的推进名牌工程规划，确定奋斗目标，明确前进的途径和方法。据有关专家介绍，在评中国名牌过程中，发现企业普遍存在两大问题：一是缺乏自主知识产权，产品科技含量不高，没有核心技术；二是市场覆盖面小，国内市场占有率低，出口进军国际市场更差。针对这两个普遍存在的问题，要采取切实措施，力争尽快达标。

    第四，要和深化改革、调整结构结合。实施名牌战略的过程，也就是企业进一步深化改革，调整结构，转变增长方式的过程，创造企业文化、建设精神文明的过程。归根结底，要和实施人才发展战略相结合，发现人才，重用人才，培育人才，调动一切积极因素，在企业里形成生气勃勃、开拓向上的新局面，使活力迸发、财源涌流。

    4.6　先国内市场，后国际市场

    近年，国内新希望集团等领先的饲料企业开始进军国外市场，这是好事。据了解，还有一些企业，也准备进军国际市场，这就引出一个话题，如何看待国内、国外两个市场？一个事实是，世界500强企业基本都在国内有投资，他们为什么来？因为我国有广阔的市场空间。以饲料产业为例，我国目前的产量已经超过1亿t，潜在的市场容量更是近2亿t，发展空间大的很。

    对于这个问题，笔者建议是先在国内练好兵，让企业先在国内成为第一线品牌，在此基础上进军世界就会简单的多。

    我们可以算笔帐，目前国内饲料产量已经过1亿t，如果一个企业占了10%，就会有1000万t；占有5%，就会有500万t；即使是仅占1%，也有100万t的量。在自己的家门口，在自己熟悉的市场，如果都占不了2%-3%的份额，就想着去国外淘金，说实话，很让人担心。

    4.7　构建和谐利益分享机制

    企业要强大，关键还是靠人的力量和智慧。而要吸引人才、留住人才、使人才各尽其能，企业就必须坚持以人为本的管理理念，采取各种措施，调动员工的积极性，让员工成为企业的主角。

    想要达成上述目的，就必须形成一个被企业内员工认可的和谐利益分享机制。企业不是老板的企业，企业是大家的企业。企业创造的价值，只有大家均参与分配，而不是一小部分人分配，这个企业才会充满活力、竞争力。

    饲料企业只要同时具备上述7个策略，笔者相信，就会有机会做强做大，就会有机会进人世界级企业之林。