销售量很大你赚钱了吗

    很多跨国公司在全球化浪潮的冲击下市值大幅缩水，中国很多企业依靠低成本制造优势走向了世界，“虽然销售量很大，但你能真正赚到多少利润呢？”

    本报记者 边长勇 发自北京

    很多老板也许不是真的想赚钱。

    如果你是一个老板，会认为说这话的坏小子在说疯话。可是说这句话的亚德里安·J.斯莱沃斯基——美世管理顾问公司波士顿办事处董事、《发现利润区》、《利润模式》等书的作者却不是开玩笑。很多跨国公司在全球化浪潮的冲击下市值大幅缩水，中国很多企业依靠低成本制造优势走向了世界，“虽然销售量很大，但你真正赚到多少利润吗？”

    “很多中国企业对解决这些问题的业务设计并没有足够的重视。”

    全球化背景下的价值转移

    “福特和通用的汽车曾经占据世界市场的80%，但现在只剩下不到20%了。”亚德里安·J.斯莱沃斯基对《第一财经日报》说，而曾经的“小字辈”丰田却快速增长。他看来这就是全球化背景下发生的价值转移。

    现今时代的全球化已不能再简单地用“在全球范围内寻找到最低廉的生产要素成本”作为诠释了，而是应当被解读成为继1975~2000年的第一波之后，全球范围内正在发生的第二波大规模的价值转移，一次以宽带通信技术和信息自由获取为推动的，由陈旧的、过时的商业模式向更加经济和高效的商业模式的转变。

    新一轮的价值转移与第一次的根本区别在于：它以实现崭新的商业设计为目标，而并非单纯地降低生产成本。这一轮全球化将彻底改变在发达国家和新兴经济中商业模型的风险与发展机会的架构。“产品的技术革新依旧发挥着重要作用，可商业的业务模式再造是经济发展的另外一个驱动因素。”

    其具体影响表现在：新的竞争对手正在将低成本和高科技结合起来，迅速地抢占市场份额；传统的保护利润的战略控制(专利、品牌、生产规模、人才等)方式正在逐渐失效，新的来源正在产生；一些传统的竞争对手已经在很大程度上改变了他们的商业模式，充分利用低成本、人才资源和许多新细分市场的发展机会获得了高速增长；传统意义上的创新概念已经拓展到既包括技术创新又包括经济创新，它成为传统和新兴竞争者共同面对的主要机遇。

    恰当业务模式才能成功

    作为一个企业领导人，如果你只想到能保证2年的先进优势是不够的。“只有找到一个恰当而正确的业务模式，我们才能在未来4到5年保持成功。”亚德里安·J.斯莱沃斯基对记者说。同时，寻找到合适和业务模式，并不只是对成熟经济国家的企业有意义，这也可以帮助那些以低成本制造为主要武器的中国企业要解决“量大利润不多”的问题。在上世纪七八十年代的日本和韩国同样也存在这个问题，业务设计也给出了满意的答案。

    你需要解决的5个问题

    “我觉得业务设计可以从以下5个问题中得到回答”，亚德里安·J.斯莱沃斯基对记者说。

    “第一是客户选择，企业首先要做的就是了解你要进入的市场规模，你要服务的客户具体情况，我认为这是最重要的。”企业要规划出各自市场消费者金字塔的规模和形状是怎样的？在中国的打印设备市场，“高端市场富有，但竞争过于激烈，而一家企业则在中端市场发现了机会，中端市场价格比低端要高40%”，康师傅方便面也是一个发现中端缝隙的胜利者。

    第二是独特的价值定位，也就是我能为我的客户带来什么样子的价值。

    “第三就是设计盈利模式，也就是如何去赚钱？”“一个合适的盈利模式就是要控制成本，设计适当的通用/客户化比例，找到高利润的市场。”在设计合适的通用/客户化比例时，你要考虑一下问题：对于你的业务模式，在其所销售的每个市场中，通用/客户化的比例是多少？在哪些市场该比率太高，太多通用而不足的客户化使你的产品不会成为客户的首选，如果太低，虽然客户喜欢你的产品，但成本太高了；你必须客户化那些东西？“在不同产业不同市场中利润是不均衡的，在全球化背景下，这种不均衡的特点将更加明显”，可口可乐最赚钱的市场不是美国而是日本，丰田虽然在日本占有率达到45%，但最赚钱的是美国市场，3M在美国量很大，但赚钱是巴西最多。“要抓住细分市场的高利润区。”

    第四是战略控制，“通过什么手段来保证你的利润，无论是针对竞争对手，还是那些选择越来越强大的客户。”战略控制的传统的纬度比如专利、版权、成本定位、品牌和两年领先都在遭受攻击。“我们要注意一些新形式：与客户构建更良好的关系。建立专有信息渠道、与竞争对手的关系重点放在合作而不是竞争、建立成功而难以复制的运营系统上，就像星巴克、丰田和戴尔做的那样，建立强大的科研力量等。”

    价值链和信息链

    “通过回答以上问题就可以确定你的业务范围是什么，那些是我自己要做的，那些应该外包出去。”“现在制定业务范围变得越来越困难，主要是因为诊断价值链有了很大的变化。”最初价值链是一个完整的整体，后来发生了分解，现在已经是非常专业化的了，在他的两端：一边是客户连接，一边是创新动力(见图1)。“价值链的中间部分在很大程度上可以外包给那些具有低成本制优势的公司，但你如果把中间外包出去，就需要把两端做的更加出色。”对中国企业也是这样，“中国企业的优势是低成本，这就需要企业在做好中间部分的同时，还要确定提升两端的水平，可以避免很多日本和韩国曾经犯过的错误，他们也曾经做的量很大，但赚不到钱。”

    对于进入竞争领域的企业来说，只有价值链是不够的，还需要在企业内部建立一条非常独特的信息链(见图2)。“现在最成功的公司，一方面是提供自己最独特的东西，一方面是在内部建立了独特的信息链，在这个信息系统上再建立一个竞争对手无法复制的经营系统。”