领导是处理人的工作，人与人之间最难处理的就是沟通，尤其是主管有他既定的职责与角色。
主管要扮演什么角色？要如何发挥他的职责？简单地说，主管对下属要激励、指导、培育，要提供咨询与辅导；同时，主管相对于自己的主管又是一个下属的角色，要追随与辅佐自己的主管。要成功的扮演工作上的职务角色，主管就要很清楚地了解这些内涵，这就是所谓的“人际领导”。
那么，主管的工作是什么呢？就是一种释放人潜能的工作。具体的说，主管要发挥他人的潜在力量。
激励他人，是最基本的工作，但激励不是慷公司的慨。大多数人谈到激励，后面都会带着措施两个字，也就是说激励要拿出实质的东西来，例如：奖金或是福利等。这其实是不对的。为什么有的主管讲两句话就让你热血沸腾，但有的反而让你义愤填膺，原因是他刺激了你内心深层的东西，那是你的潜意识。激励人，就是让每个人正面的价值得以实现。所以，适当的赞美人是一种激励，让他感受到他的重要性，不论是口头的，或是实质的都是一种激励。如果有的人需要刺激，我们称之为激将法的负面激励，也可以称之为激励。
指导他人，是经验的传承，是带着经验不足的下属去完成工作。有的主管会认为带着他人做还不如自己做，这就是指导的误区。日本人常说的工作教导，就是在工作上“说给他听，再请他说给你听；做给他看，再请他做给你看，确认所做的是否达标？”特别是工作经验不足的新手，指导是主管最重要的一项工作。
培育他人，是根据部门与公司的发展需要提供训练的机会。和指导类似，但培育不一定需要主管亲力亲为，而是需要与人力资源部门有很好的分工，有的在公司内部轮岗训练，有的要请外部老师设计结构性的课程培训。
咨询他人，是对下属的问题行为提供建议。下属发生问题可能是角色的冲突、心理的失衡或是一些环境的因素造成的。在先进国家，企业除了要考虑工作者的身体健康外，也要顾及到工作者的心理健康，所以对工作者提供心理咨询是企业的义务。其中，对一个人能否胜任工作，提供职业生涯规划的建议，是属于最基本的咨询工作。而主管必须学习咨询的技巧，这样才能在下属成长的过程中提供适当的建议。
辅导他人，是针对下属的需要提供专业的意见。辅导者，我们可以称之为教练，因为教练不是要上场打球的球员，他不能代替球员的角色，所以，当主管开始扮演辅导者的角色时，通常这个部门的成员是相对较成熟了，他们需要个别的专业协助，但首先主管要让每个人愿意将自己的需求谈出来。
追随与辅佐他人，是成为主管的好帮手。追随别人容易，但辅佐就困难了。中国人谈到辅佐会提到三个代表性的人物：韩信、张良与萧何。他们辅佐刘邦打天下，韩信擅长用兵，是开创型的辅佐者；张良擅长谋略规划，是智囊型的辅佐者；萧何擅长行政支持，是幕僚型的辅佐者，三者不可偏废，但每个人可能因为志向、专长、性格不同，扮演其中一种就不错了，何况兼顾三种。而每一种辅佐者都有与主管相处的诀窍，才不至于让主管有所顾忌。
