在我们的身边，经常能见到如此这般截然不同的企业：
有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入。
它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。
而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。
这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。
显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢？
《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书，给你带来如下建议。
一、认清自己，才能做出更适合自身的选择。
我们需要回答这么四个问题：
其一，自己的产品及产品组合是怎样的？
如果我们的产品是针对高端消费人群的，那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率，强调销售规模——因为，这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。
如果我们的产品是低值冲动性消费品，这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量——因为，产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。
如果我们的产品兼顾高、中、低端，我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。
以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买。
其二，自己的首要目标是什么？
在企业发展的初期，我们的底子有限，经不起多少折腾，这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率，而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候，我们就可能选择尽可能的多铺货，以稳固和提升市场占有率为首要目标，以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。
除了企业的阶段性目标因素之外，在产品的不同的生命周期，市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同。
比如，在产品的市场导入期及成长期，假如我们要把这个产品当长线产品来做的话，我们就会更务实的选择一些渠道，而非疯狂的铺货，以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。
到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候，为了让这个产品下出更多的蛋（请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量），我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。
其三，自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业？
我们经常会见到一些企业，在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入，这是为什么？
因为，这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源，来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的，每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的，对一些企业而言，一旦这些被人挤占，就意味着：自己连生存的土壤都找不到多少，就更难谈成长了。
其四，自己会以怎样的手段完成销售指标？
对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲，它们对销售人员的考核重点，除了回款这个指标，就是销量指标。
销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢？我们知道，主要有这么五个手段：一是提高现有的终端产出；二是增加铺市率；三是寻求广告、促销支持，尽可能的拉销；四是向渠道体系压货；五是窜货。
在实际的情况下，是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的，怎么办？
想法设法提高现有终端的产出？扑货、理货的繁琐，生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位，更多的人就可能选择：要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情，要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策，要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。
在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下，这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下，势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。
作为一个企业来讲，要解决这个问题，我们就必须在销量指标、回款指标之外，将销售利润率这个指标更实在的抓起来。
二、找到将市场占有率和销售利润率进行兼顾的方式。
我们知道，如果不顾及销售利润率，一味的花大力气追求市场占有率，阶段性还可行，但从长远来看，这条路就走不通了。因为市场容量、竞争等等的限制，市场占有率随时都可能顶到天花板；因为销售利润率和销量的规模，是直接影响企业获利能力的两个关键指标。
在销量徘徊不前或提升缓慢的情况下，销售利润率的大小，直接关系着自己是否能够应付市场占有率背后的广告、促销投入，人海战术等各种销售成本的开支。这就好比吃饭一样，假如一个人连饭都吃不饱，甚至是没得吃，哪还有力气在漫漫长征路上走下去？
不过，用什么样的市场运做体系占领什么样的市场份额？销售利润率所攒得的利润到什么时候再也不足以支撑这个体系？它们之间的临界点是怎样的？却不是大多数企业所能够很好把握的。
以波导股份为例，这家拥有手机销售“中华第一网”的企业，从一开始就坚持“规模第一”，在保持一定利润的水平下，力求做大市场份额。
在营销上，自建渠道的波导，2000年前后就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”。
到了2003年这个国产手机市场最旺的一年，波导为进一步拓展市场，又新设立了13家子公司，让波导的销售人员达到了1.2万人以上，几乎就是行业平均水准的两倍。
庞大的销售网络、营销队伍，造就了波导连续五年取得国内手机市场销售冠军的辉煌。在2002年、2003年，更给波导的主营业务收入分别带来了142.83％和70.26％的增长率。
但是终端拦截成本是高昂的；给渠道商留出高于国外品牌一倍的利润空间的付出，也是不小的；销售网络铺得过大，人浮于事、效率不高的现象也是严重的……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二三线市场向零售店铺货等等原因，波导的销售利润率再也不足以维系及扩大已经取得的市场份额。
据其2005年发布的上年度年报显示，公司2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。
波导走到了或降低成本，或在现有平台上提高投入产出效率增加销售利润率的十字路口（当然，就国内的手机行业而言，技术研发能、产品创新能力等等，亦在竞争中起着异乎重要的作用）。在2005年，它最终将前述两种途径进行结合，对自己的渠道举起了变革的手术刀。
类似于波导这种在市场占有率和销售利润率之间失衡的企业还有很多。我们要不想重复同样的错误，就有必要将市场占有率和销售利润率进行兼顾与并举。
在这里，我有这么几个建议：
1、对市场占有率追求要和一定的销售利润率相匹配。
无论是市场占有率还是销售利润率，我们重视它们，就是为了让企业获得尽量大的利润总额，以生存与发展。
但是不能将两者割裂开来单独对待，因为市场占有率讲的是规模，但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的；销售利润率讲的是营销运做的获利能力，但如果销售利润率过低，而且市场占有率也过小，这也让自己赚不了多少钱，并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。
2、给终端按利益点进行分类。
其中的重点是要弄明白这么几点：谁是仅仅能够带来销量却不能带来利润的终端？谁是销量不行但利润还可以的终端？谁是利润还行销量也还有较大提升空间的终端？谁是既有利又有量的终端？谁是仅仅充当占领终端商货架等资源狙击对手的终端？谁是能够带来新的销售增长点的终端？谁是主要充当形象宣传的终端？
当我们找到这些问题的答案的时候，我们的营销资源在终端的分配，我们的投入产出就会更加合理，市场占有率和销售利润率之间的关系也会更趋健康。
3、无论是选择某一种类型的渠道还是选择一家终端，都需要牢记“成本、效率、风险”这六个字。
这是在告诉我们：要在终端规划及其运做中，对不同的终端要尽量尝试不同的方式区别对待。
比如对有些终端而言，我们或选择性进入或拒绝进入；对有些终端而言，我们要通过一定投入的保障，促使店内占有率和单店产出最大化；对有些终端而言，我们可以通过包费制的方式，降低运做成本；对有些终端而言，我们可以通过终端买断或尽可能的形成专卖来提高效率（该文摘自李政权先生新作《成就优势渠道-如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书之“终端运做中两难问题的处理策略”一章）。
