如何成为成本管理的巨人

    麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

    2005年年初，一家浙江的纺织企业——蓝绒纺织陷入了成本困境。

    一方面，随着欧盟和美国近年对中国纺织品的重重设限，捉摸不定的市场使得订单难以把握。于是，无法制订合适的资金使用计划。另一方面，市场需求的骤涨骤落和原材料价格的起伏多变，致使企业即使有了计划，也很难执行下去。实际上，企业的成本要素很复杂，比如原材料采购、应收账款、日常运营、生产成本等。如果一个要素有变化，应对起来还比较容易；如果众多要素一起变化，那么企业管理者即使有三头六臂也很难抵挡。

    为了解决复杂市场状态下的成本管理问题，蓝绒纺织开始踏上了改革的路程。

    第一步：明确战略目标

    方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

    为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家认为：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

    实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。比如投资引进高水平的设计师、生产个性化纺织品，这些都有助于增强企业的全球竞争优势。由此延伸下去，如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

    那么，如何确立这个体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

    在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如下措施：

    一、进行企业内部价值链分析

    按照专家的建议，他们对各个车间的各个生产环节进行了梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。比如清棉工序需要成本多少？创造价值多少？梳棉工序需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

    二、进行行业价值链分析

    行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

    对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原材料供应商之间。于是，他们以改进上、下游业务方式为核心，重新设计了业务流程。比如以订单确定原料采购，由于纺织品市场波动太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季30%(上限)的浮动系数，淡季10%(上限)的浮动系数。浮动系数根据以一个星期为观察期的市场数据确定。有了浮动系数，他们就可以适当地增加采购量，以备不时之需。为了能使上、下游合作伙伴共担风险，共享利益，他们还改变了付款方式：比如旺季时，付款时间延迟；淡季时，付款时间提前。这就使得他们可以在旺季时尽可能地集中资金，以应付迅速增加的订单，而不至于将资金沉淀下去。

    如此一变，效果明显，在5月～6月的旺季，他们比同规模的对手多出了30%的流动资金，他们用这些钱增加了机器和临时工。

    其三，分析竞争对手的价值链

    竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

    蓝绒纺织在分析完自己的价值链后，按照专家的建议，对同行业其他对手的价值链进行了分析。为了能了解具体的生产消耗，他们还让部分员工以卧底的方式进入对手企业打工，以获得第一手资料。获取这些资料后，他们专门开了一个分析会，对每一个环节进行细化和比对。

    他们明确了三点：第一，与对手差距不大的工序，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的工序，加大投入；第三，有可能形成较大优势的工序，比如设计，要加大投入，争取形成压倒性优势。

    这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。

    第二步：四步执行法

    接下来，如何将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个核心任务。

    第一，削减

    通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

    蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的购货加工、装配等均为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。于是，吴老板大刀阔斧地砍掉了一半的仓库，那么原材料和成品怎么办呢？可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

    他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，其他枝叶市场也相应砍掉。除此之外，他还投资购买了部分机器，借此提高作业效率，降低产品成本。

    第二，明确各部门的成本任务

    吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。

    在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。比如各种原燃料消耗、各项费用指标等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

    半个月后，生产中的浪费情况少了。

    第三，精细化管理

    很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

    伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

    吴老板根据专家建议，将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

    为了让员工养成成本意识，吴老板还让财务部编了一本生产流程与成本控制手册。该手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，比如销售费用，这是不可控的。而设计费用，也是需要投入的。在这两个方面，吴老板就很大方。另外，吴老板还发现，有效地激励也是成本控制的好办法。于是，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

    第四，成本管理的提前和延伸

    在制订成本控制计划时，专家还提出了“成本管理提前”的概念。随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。

    在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有

    竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

    结合到蓝绒纺织，吴老板的体会是：将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

    由于纺织品的市场波动很大，忙的时候累死，闲的时候饿死，这种情况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否则就会成为沉重的固定资产包袱。有不少企业就是盲目扩建后走上了死路。那么，当需求急剧增加的时候，如何吞下更多的订单呢？

    吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织厂很多，不是每一家企业的生产都达到了饱和。因此，在旺季来临之前，他就派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产自己的产品。为了控制成本，他将成本倒推的办法也应用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心产品外包，配套企业生产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。

    在原材料控制方面，他很早就和上游厂家达成了合作协议，按照淡旺季有别的方法采购原材料。为了让上游厂家有利可图，他甚至提出在旺季的时候，可以以红利的方式多支付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，上游厂家的红利也多。实际上，他等于用这个办法获得了低息贷款，在旺季拥有更多可用的流动资金。

    在下游销售方面，首先，要在设计方面独树一帜，形成独有的竞争力；其次，经过与销售商协商，以预付货款的方式先打入部分资金。另外，蓝绒纺织还与几个重要市场的销售商达成了长期合作的战略协议。按照协议，销售商可以以相对较低的价格得到产品。换言之，虽然单批的利润薄了，但是周转加快了、资金压力小了、经营风险降低了，于是企业的整体成本也降了下来。

    半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大。但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。

    第三步：不可不察的细节

    当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是吴老板在实践中发现的部分技巧。

    细节一，现金折扣激励回款

    如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

    细节二，借助应收账款融资

    企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

    细节三，年终返利打款激励

    借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

    细节四，延长应付账款期限

    赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。

    细节五，区分人工工资与人工成本

    两者的区别在于生产效率。杰克·韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

    细节六，做好淡旺季的人资衔接

    企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置。在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种。对一些需要具有一定业务水平和操作技能的岗位，在淡季应采用轮流放假的方式节约开支。对裁减的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以减少培训时间，达到提高效率的目的。如规定次年旺季开始之前回来上班的工人可以报销部分路费(不用票据)，并发红包或奖金等激励方式。这样既控制了淡季的人工成本，又保持了较高的回归率。

    细节七，消除人员重叠

    由于公司采用事业部制，这样就产生了职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。实际上，可以将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

    细节八，循环取货

    学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

    细节九，转移库存

    对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

    细节十，降低不良品率

    产品不良率的高低将大大地影响到制造成本，通过降低产品不良率，就可以降低产品的成本。

    细节十一，寻找替代材料

    有时，替代材料不仅能减少成本，而且还可以提高产品质量。

    细节十二，不采购多余功能的设备

    采购人员发现，该公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。于是公司决定采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。