企业如何寻求成长机会

    所有有雄心的企业都会试图在衰退来临前寻找和培育未来业务，但即便那些最优秀的企业也可能对此束手无策。对于试图寻找新业务的企业，战略管理专家安德鲁·坎贝尔给的建议是：审慎多于乐观，挑选多于实验，耐心多于躁进。

    追求成长是一场马拉松，不是短跑。

    不少中国领先企业在经历多年的成长之后，开始看到成长前景放缓，试图开拓全新的主要业务，以在旧业务衰退之后延续以往的成功。在中国企业史上，存在着许多追逐一个又一个热点产业，成功然后又很快惨败的案例，比如一些家电厂商在彩电、VCD、手机上的遭遇。另一方面，抛开这些经常被讨论的失败案例不谈，那些因专注而成功的领先企业，在发展几十年后，也开始意识到要在自身产业衰退之前寻求转型。

    这注定是一个相当艰难、并且没有简单答案的过程，即便那些最优秀的企业在寻找新机会上也可能束手无策。比如英特尔多年前就看到CPU业务终有一天会衰退，从1999年就开始试图开拓微处理器CPU之外的第二条产品线，它先后把公司的愿景设为以网络为基础、围绕PC的“PC Plus”战略、以芯片为核心到现在的平台整合，但目前为止，CPU仍是它最主要的收入来源。微软的情形很相似，它推出各种各样的新业务，比如游戏机Xbox、网站MSN等，但始终未能改变它的业务核心依然是

    操作系统和办公软件Office的情形。

    对于试图寻找新业务的企业来说，最重要的问题或许不是有什么方法可以找到新业务，而是该以什么样的视角看待寻找新机会这件事。

    “微处理器心态”：成功造成的障碍

    为什么像英特尔这样的杰出企业，拥有一流的资源、管理、技术，以及开拓新业务的雄心和持久投入，却无法成功地寻找到新机会？欧洲知名战略大师、Ashridge战略管理中心主任安德鲁·坎贝尔发现这样的经历相当普遍，也曾发生在麦当劳、柯达等知名公司身上。

    坎贝尔试图强调这样的事实：“多数公司在核心业务成熟后，并不能顺利发展出带动新成长的业务。”企业策略委员会的研究显示，只有不到10%的企业在核心业务成长放缓后，能重新启动成长，只有3%的公司在重新启动后能维持三年以上，并且只有1%的公司是通过创造新的成长平台获得新的增长的。

    为什么麦当劳拥有房地产、餐厅经营、营销、独特的全球供应基础设施却无法把成功拓展到哪怕是相关的餐饮连锁上去？为什么在芯片领域拥有最强技术实力的英特尔没能发展CPU之外的业务？

    伦敦商学院教授唐诺德·苏在《优秀的承诺》中指出，一个企业要成功，需要在战略框架、资源、流程、关系与价值观这五个方面做出坚定的承诺，但是，当公司需要转型时，这些成功方程式会变成障碍：战略框架变成眼罩，资源硬化为里程碑，流程变成例行作业，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条。

    具体到英特尔，坎贝尔认同这样的观点，英特尔的问题出在它的每个管理者头脑中根深蒂固的心态，也就是所谓“微处理器心态”。他们希望新的主要业务能够像CPU一样成功，是近乎垄断的业务，是技术上的领导者，他们对竞争异常偏执，拒绝和其他厂商一起共同作为供应商等等。

    当然，英特尔前任CEO贝瑞特也曾把CPU业务称为“沙漠中所有植物的木馏丛”来解释为什么未能发展出新业务：CPU业务吸引了大部分资源。在沙漠中，木馏丛的根能很快地吸收土壤里的水分，导致它附近的其他植物无法生存。总的来说，现有业务的极度成功形成的组织心态，成为发展新业务的障碍。

    在管理上，很多人会强调远大目标，比如吉姆·柯林斯在畅销书《基业长青》中就一再强调“胆大包天的目标”是企业成功的关键因素。但是，在寻找新业务时，远大目标可能是有害的。坎贝尔写道，如果管理者面对的是熟悉的领域时，远大目标确实有助于放大视野、开疆拓土，改变惯性思维；但是，当面对不熟悉的新业务时，需要的是审慎，而不是脱离常轨。经理人通常容易对未来抱乐观态度，但是新业务上的远大目标可能让他们无法理性思考。

    “海上救援心态”：适合的新机会很少

    英特尔要能寻找到一个新的像CPU这样成功的业务，麦当劳要找到一个像麦当劳餐厅这样的新业务，这样的目标可能都是不切实际的。坎贝尔的观点更加谨慎，商业的一个根本事实就是：“适合的好机会非常少”。他认为，比起那些相信更多实验与更多新业务能帮助公司成长的论调，坦然面对“适合的好机会非常少”反而能帮助公司成功。

    英国石油公司(BP)的前CEO彼得·沃特斯曾经写了一篇题为《我所犯的最大 错误》的文章，讲述在1970年代石油危机后，由于担心石油业前景黯淡，BP进入营养科技、信息技术、矿业等其他领域寻求发展。沃特斯最后总结到，如果当年我们对核心业务投入的努力有新业务的一半，早就创造成长了。

    如果能认同好机会非常少这个前提，我们就可以进一步推广说，过多地尝试各种新业务，最大的损失不是在它们上损失的金钱，而是使原有核心业务的分心了。通常，很多领先企业在开始寻找新业务时，它们的原有业务并没有开始衰落，只是长远看“未来不如过去”，但如果没有在旧业务和新业务之间适当地分配资源、精力，可能反而会加快原有业务的衰落。

    “很可能得等5年、10年，甚至15年，才会出现真正合适的机会。”坎贝尔说。因此寻找新业务的首要原则却是继续投资核心业务。

    既然新机会非常少，很多人会用稻草堆里寻针来比喻寻找新机会的过程，他们在说起这个比喻的时候，通常有这样一个潜台词：只要有足够的耐心、一根根地寻过来，一定可以找到。坎贝尔认为这个比喻可能是个误导，寻找新业务的情境更接近于在海上等待救援：在海上寻找救援信号，有时没有任何信号，有时似有似无，只有在救援船出现时才能确定。如果耐心等待此刻，就不会用尽照明弹，也能保持体力努力引起救援船的注意。而抱着稻草堆里寻针的心态，公司可能查看每一根稻草以寻找机会，但也可能出现硬把稻草当作针来用的情形。

    坎贝尔说：“现有业务下沉的速度比预期的缓慢得多。并且，破洞可以修复，当核心业务成长趋缓时，当务之急是使之久撑，惟有在确信可以登上更安全的东西时，才能放弃。”

    “创投心态”：像风险投资一样运作

    既然寻找到好的成长机会非常困难，那么很多人会尝试像风险投资一样运作机制，大量地筛选项目，投资小部分项目，而最终只要有十分之一的项目成功，就可以在其上得到所有的回报。商业界有这样的成功例子，布兰森的维珍集团就像一个风险投资公司，布兰森说自己每次飞越大西洋旅行，都会收到很多的新业务计划。但是，对于绝大多数公司来说，这可能并不是正确的策略。坎贝尔调查发现，只有5%的企业采用这种模式能获得成功。

    很多人在分析为什么企业采用风险投资模式不成功的原因时，通常会说，硅谷的风险投资家能大获成功，企业却不能成功，是因为它们没有真正掌握风险投资模式。

    然而，根本的原因是风险投资模式并不适合成功的企业。首先是因为，风险投资的基本逻辑是，其中大部分会失败，只有极少数会成功。在预期会失败的心态下，企业就不可能全力支持这些新业务。其次，企业内部的资源不能像风险投资那样支持多个项目。第三，风险投资有句名言——挑选投资项目，只考虑三个因素：管理团队、管理团队、管理团队。然而，在企业内部，很难组成足够多的创业团队来同时运作多个项目，在成功企业内部，创业型领导者通常偏少。

    为了未来的发展，企业需要寻找新业务。但是正如坎贝尔所说，企业应该进入“务实的年代”，自在于低成长业务，耐心等待未来机会。他认为，在务实的年代，许多企业不会再把时间和资源浪费在太多的新业务上，以至于缺乏耐心和资源投入到真正有前景的机会。在务实的年代，企业领导者也更有耐性，去评估和发展企业的优势。在找到新业务之前，他们也会更多地关注现有业务，从中挖掘出最大的价值。

    企业策略委员会的研究发现，财富五十大企业中，约有80%的企业10年间成长率低于2%，约有50%的企业曾经历长期负增长。低成长是商业的常态，坎贝尔说，管理好低成长才是企业最重要的能力。因而他给企业的建议是：审慎多于乐观，挑选多于实验，耐心多于躁进。