《蓝海战略》的成就与偏失

    鉴于管理界当前十分浮躁的学术风气，在探讨《蓝海战略》的得失之前，我觉得有必要首先澄清一种研究企业战略管理的正确态度。正确态度只有一种，就是科学、客观、实是求是的态度。作为专业研究者，在面对所有理论—无论其新旧，都应该避免两种错误态度：不顾实际的一味吹捧或自我反弹的一棒打死。　　

    吹、打只能增加戏剧的热闹成分，但于科学理论的发展毫无帮助。我想，正确的方法，仍然是坐下来象科学家那样好好认真研究其核心理论，发现其价值，吸收为自己所有，同时也洞察其不足、错漏，防止被催眠而导致误用。经营管理也是科学，社会科学，也需要研究者具备科学研究素质，方能得到较准确的研究结论。　　

    第一部分　《蓝海战略》何以成为畅销书　　

    《蓝海战略》成为财经畅销书是必然的。内在原因主要有两个：一个原因是在全球范围内，企业战略实践不断在向前发展，企业界和理论界客观上都存在一种对发展、创新战略理论的显性需求；二是此书作者敏感地意识到，并适应了这种战略理论发展创新的“顾客需求”，花了大功夫，吸纳、整合、甚至深化、发展了许多企业经营管理战略领域的已有成就。　　

    确实，正象作者讲的，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年出现过许多战略性质的研究和新理论，典型的具有全球影响的战略性理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理论、领导理论、核心竞争力理论等等，但总的来讲，没有在理论探索框架上取得重大突破。这是理论方面的基本现实。而另一方面，企业经营管理实践在不断发展，企业不断面对新问题，许多企业已经很明显地感觉到原有战略理论不够用，更有一批企业实践的先行者，已在企业战略事务中运用了新思路，紧接着有一小批敏锐的富于创造性的理论人士感知到这些新实践，并从中发现了战略新大陆。　　

    最明显的发展表现在战略营销理论发展上，无论是在国外还是在国内，近几年普遍出现了一种新的营销理论，在中国叫毛泽东式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，在国外叫游击营销理论，科特勒本人也隆重推出《水平营销》。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的支持。因为实践其实已经长期在那，理论只是对以前未被从新角度深入观照的实践，进行的一次“重新发现”和理论提升。　

    创新、突破已经成为全球企业经营管理理论发展的重要任务。新的全球化的竞争环境和市场态势，迫使企业和理论界都对“一种面对残酷竞争的新武器或升级武器”产生一种热切需求。在这样的背景下，中外许多专家学者都在做着总结、创新的准备工作，以期在新的经济时代背景下取得理论成就。科特勒就是一个很好例子。中国许多营销、管理人包括我本人在内，都在提出一些新的战略性理论。在中国，值得一提的两个主要理论。一个是姜汝祥博士的4C、4R战略管理理论，该理论没有任何新东西，但对西方经典战略管理理论进行了本土式简化，变得非常科学而实用。另一个即是我本人也是建设、倡导者之一的超限营销理论。该理论强调是突破原有思维框架限制的营销战略、营销战术创新，其实质是对中国二十年营销创新实践的一次理论总结。　　

    以上例子说明，无论东方西方，近年来，战略性理论的创新已然存在，只是苦于一直没有形成一种突破性的扎实理论。而《蓝海战略》的及时出版和推广，则及时顺应、满足了企业界和理论界对于战略经营理论发展、创新的需求。《蓝海战略》高超的理论整合能力和详实生动、通俗活泼的文风，为其风行全球、快速传播奠定了理论和商业基础。公正地评价，《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了较为重要的独特理论成就。它应该而且需要成为财经畅销书。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢？　　

    第二部分　《蓝海战略》的理论成就　　

    作为一名实战型职业企业战略研究者，我对于各种理论一向持一种平和、公平、理智的评析态度，我认为，这是一个合格研究者必备的基本素质。在我个人看来（我总是强调这一点），《蓝海战略》在以下多个方面取得了突破性成就：　　

    一、《蓝海战略》成功地整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。

    《蓝海战略》先说事实，然后从一百多个案例中逐步抽出其基本理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究归纳方法。与中国人爱用的纯粹推理的演绎方法相比，这样一种方法本身保证了其研究结果的可操作性---即使最终结论不一定完全正确，但其分析论述过程本身仍能给明眼人带来启示。而论述过程毫无乐趣或意义，恰恰正是中国研究者令人感觉空洞和乏味的地方。某种意义上讲，方法能够决定你的视野、视角，进而基本上决定了你的思想、思维方式和推导出的结论。　　

    不仅《蓝海战略》式的实证研究方法能够给我们带来启发，而且《蓝海战略》本身就是一个研究范式的范本：理论要有创新，研究者必须换个眼睛和大脑，用上一只新脑、新眼看旧事。应该说，《蓝海战略》在考察战略时就取得了突破原有理论框架和战略视野的成就：不仅仅关注赢得竞争，而是怎么超越竞争，在某一特定时期和市场上通过战胜自我，超越自我，从而达到不战而屈人之兵的战略成果。　

    研究战略的人很多，许多人无非是在旧理论上修修补补，修补当然也是必要的、很有价值的。但拓宽思路，开创新的方法、境界应当更有价值。《蓝海战略》在这一方面做得不错。尤其可贵的是，《蓝海战略》不仅不象《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并且能够整合现有所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了自己独立的个性化实战型战略理论。　　

    它在增长型业务和战略性新业务开发，即其所谓蓝海业务的研究上，的确已经建构起了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具（战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图）六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。我想，这是《蓝海战略》在学术上的最大成就。　　　　

    二、《蓝海战略》在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化了研究，取得了切实的理论研究成果　　

    《蓝海战略》首先在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我个人认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。它这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新，为一些正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。　　

    更为可贵的是《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明了思考和努力的方向，而且为他们准备了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼互补性产品或服务、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维框架，在战略思想上的确颇多创新之处。而这个六个方面综合起来，就基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略能够参照的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的“新丝路”。我认为，这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。　　

    《蓝海战略》中“蓝海”概念的提出，及其对于如何成功构建一项蓝海业务的系统分析论述，其实已经在无意中向我们提出了两个全新的战略业务概念。一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用“蓝海”来指示“企业目前未知的市场”。深入体会其全文及全部理论，我们发现作者的意图是这样的：A、首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即“红海”，和企业尚未进入甚至尚未发现的新市场，即“蓝海”；B、然后集中精力论述“蓝海”如何才能被成功发现、识别和占有；C、通过具体分析过程，深化、透视人们对于“蓝海”及其开发战略的理解。　　

    通过对《蓝海战略》的实质性理解，我深受启发，从而认识到作者所说的“蓝海”业务其实包括两块增长型业务：一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式，改写游戏规划，如美国西南联空公司），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业，如随身听，完全不同于收音机，成了一个新产业）。正是由于蓝海战略的提出，才使我本人能够提出这两个新概念，从而能够帮助企业界、理论界，对突破性业务增长和战略性新业务开发这两个概念获得新认识，给予新重视。可惜作者未对此问题进行更深入思考，从而影响了其市场、业务分头红蓝区分重大理论创新的指导价值。　　

    三、《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，开创或突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值　　

    正如上所述，如果我们对《蓝海战略》的思想进一步深化探索，我们就能发现：“蓝海”就市场来讲是指“求知市场”，就企业业务组合而言，则应当包括对于企业生存发展具有重要意义的两块增长型业务—突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确提出以上二概念，但其思想已经触及，因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两项增长型业务领域研究上开辟了新的道路。而此道路对于竞争日益激烈市场背景下的企业发展，意义日益突出。　　

    除此之外，《蓝海战略》不仅仅为企业提供了由“蓝海”概念带来的企业突破性增长业务、战略性新业务开发两方面的启示。仔细读过《蓝海战略》全文的人会发现，两位作者理论的出发点是高利润增长，战略业务创新则是其主要思路，成熟系统的战略管理过程掌控则是其创新理论的大理论归属：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有思维局限，开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上并非不可能、不可能有所突破，企业才能找到获得战略思维的新灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。因此，我们从其思想中又可获得宝贵启发，深化我们对于早已经提出的增长型战略业务这一概念的理解。事实上，可以说《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究。我认为，这是《蓝海战略》不可抹杀的第三个重要成就。　　

    第三部分　《蓝海战略》的理论偏失　　

    《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非一块完璧，重要的偏失之处也很不少。在我个人看来，比较关键的理论偏失主要存在于以下几个部分：　　

    一、 在整体战略建构上，未能对市场的竞争基本特性有更深入理解和准确把握　　

    《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中一个维度来展开是错的。这样的说法又回到《定位》作者的只顾自我营销而不管学术真理的错误立场上去了。事实一再证明中西方都出现了一些非常善于自我营销的学者。西方咨询公司的成功必须借助于其个性化理论学说推广的成功，咨询本身是一项商业活动，当然存在激烈的竞争。就是纯粹的学术活动，同样也存在着竞争，学术争鸣、学术争斗事关个人心理成就和社会学术地位，重一点事关学术真理，不竞争是不可能的。学术也好、咨询也好，企业经营管理也好，竞争的确是无处不在的。竞争是市场的基本特性，垄断并非常态。　　

    显然，波特竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体理论上不存在什么大的错误，其理论也不是不可能再发展细化、创新下去的。《蓝海战略》为了营销自己，片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一个企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是“红海”业务，而“蓝海”业务中的一个类型--突破性增长业务，更不过是对“红海”业务的一次改换颜色，“蓝海”业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的---区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者身份进入另一片市场，而不是直接面对面展开竞争。

    从以上对蓝海战略的分析我们可以看出，其实，无论红海、蓝海，也无论你采取红海或蓝海战略，客观上存在的市场永远是以竞争为其基本特性的，并且不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。处理方式不同并不表示问题和对象不同，事实上它们要处理的对象仍然是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多利润和发展机会。　　

    再深入分析，我们又会发现，“蓝海”战略并不是如作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的，恰恰相反，它们在理论思想深处完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略（成本领先、集中化、差异化）的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域内的一次理论深化、细化，说到底，蓝海战略完全可以被理解成为企业发展战略的一次差异化，无非是以前的战略对差异化的具体方式研究不够，而《蓝海战略》恰恰弥补了这一理论不足。　　

    更进一步，在完全市场经济体制下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略，这一事实本身也证明了这两个战略并非风马牛不相及的两个异类，而是在其生命深处一致而表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业，业务永远是竞争的业务，并非人们可以通过某种特殊战略，可以创造出一种不需要竞争的市场、企业、业务出来：独占是暂时的，竞争是永恒的。如果企业家或理论界受其所谓存在“不以竞争为特征”的市场、企业、业务，很容易产生错误的理论导向和战略、业务决策。　　

    二、 在市场分析框架上，对红海、蓝海市场未做更深入细致的实质性理论区分　　

    正如我上面所说，《蓝海战略》作者在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也是十分粗糙的，没有在理论上进行足够深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的第一基础，第一基础认识的不清晰甚至模糊，必然对其后续理论形态、结构产生负面影响。《蓝海战略》的情形就是这样。

    由于对于“红海”（已经开发的市场）缺乏深入研究，作者没有意识到或清晰地指出，表面的红海当中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实它们是存在在那的市场，而这些暗海则正是企业现在和将来可以开发、进入的美妙的总体“蓝海”中之一部分海。套用《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分暗海市场称之为“海中蓝海”，此词可以非常形象恰当地表现出其“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝”的市场特征和战略思想。　　

    由于对“蓝海”（未知市场）市场本身缺乏更深入的思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：A、上面已经说过的与“红海”同一产业中“海中蓝海”（如早期电脑发展史中的个人电脑之出现），B、与“红海”产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”（如快递行业的出现，以前包括在原有邮件、货物运送业内，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；又如快餐业之从传统餐馆中脱颖而出），C、完全与“红海”产业不相关的“新产业蓝海”（如当初电脑、网络的出现、迪斯尼世界公园、深圳世界之窗的出现）。　　

    由于以上理论不足，《蓝海战略》未能在对红海、蓝海更清晰的区分基础上展开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局部混乱和理论模糊，容易使人产生误解，也损害了《蓝海战略》理论的实践指导价值。　　

    三、 在战略创新上，对纯市场推广方面的营销创新给企业带来的增长研究不足　　

    其次，《蓝海战略》的不足还在于它对纯市场营销创新在突破性业务增长上作用的忽视和研究上的不足。的确，要论述和讨论市场营销创新这块内容不太容易。但《蓝海战略》中作为经典例案推出的澳大利亚“黄标”葡萄酒在包含细分市场、产品上的创新，即开发一个以前未有人进入的甜味、乐趣化细分市场之外，其成功更多地更归功于其独具特色的品牌定位和具备浓厚地方特色的市场推广活动及销售模式上的创新。在我个人看来，如果没有这些重要的市场营销尤其是市场推广方面的创新，“黄标”葡萄酒在美国要取得成功是难以想象的。　　

    又如著名的经典案例美国西南航空公司的创新和戴尔电脑的创新亦如此。西南航空公司的所有创新活动，都可以被归纳到市场营销的创新之内，以差异化的售票方式（销售渠道）向分化出来的细分目标市场，销售顾客价值差异化的航空服务产品。戴尔的成功核心则是首创网络直销的渠道创新模式和个性化定制的销售服务方式，当然，帮助其最终取得优势地位的还有供应链组合方式上的成本、效率支撑。这两家公司的成功，很大意义上是营销模式创新的成功。而《蓝海战略》在市场营销创新尤其是推广模式方面的关注、分析几乎没有。　　

    更为著名的案例则是更富有传奇色彩的布兰森先生的维珍公司。维珍几乎经营一切产品，多元化到了令人吃惊的地步，服装、飞机、音响、饮料等等，不一而足。维珍何以成功？因素当然很多。但布兰森独特的营销手法和个人品牌形象、企业品牌文化，为其创造了巨大的无形资产—反抗传统的判逆、求新、冒险精神顺应了欧洲人民要求古老文化变革求新的心理要求，布兰奇许多出奇甚至荒诞的表演为其赢得了无数人心。人们喜欢其精神、形象，因而乐于支持、购买其产品。在中国，企业神话蒙牛集团，更是借助大胆、出奇制胜的营销策略，五年之内即成为中国第一，让传统战略、营销专家大跌眼镜。　

    以上中外成功案例说明，创造突破性增长业务还有营销策略创新这一条重要途径，但《蓝海战略》未能吸收综合在营销创新上的许多成果，因而错失了完善其战略创新理论的机会。　　

    四、 在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同管理要求　　　　

    《蓝海战略》在战略制定和实施上都给人带来启发，如其介绍的爆破点领导法，就不失为一种有价值的战略项目管理方法。但在战略管理上，《蓝海战略》存在两点主要偏失。第一点是未能更有效更清晰地区分开“红海”业务与“蓝海”业务在战略管理要求上的差异。第二点是由于未对“蓝海”市场进入深入研究，从而导致对同属于“蓝海”业务中的旧业务突破性增长和战略性新业务开发，未能区分开它们在战略管理上的不同要求。　　

    “蓝海”业务由于需要企业进行不同程度的企业变革，因此，更多地是一种如何推动、促成企业顺利实现变革目标的变革型战略管理，而红海业务则更多地是一种基于现有制度如何更有效地推大竞争成果的稳健型战略管理，这两类管理对于企业在资本、人才、资源、管理模式上的要求是有差异的，但《蓝海战略》未做任何区分，此其一。其二，《蓝海战略》没有认识到在多数企业，一个企业的业务组合往往是红蓝并存甚至红大于蓝的，由此而产生的三个重要问题就是—A、“红海”业务、团队如何与“蓝海”业务、团队取得平衡，B、在整个公司层面来说，企业如何以“红海”业务为基础，支持“蓝海”业务持续创新，以保持作者所希望的企业高利润增长能力。以上这些问题，都是企业在具体操作时十分注意的关键问题，但《蓝海战略》却未能给出任何指引，从头至尾只在“蓝海”业务范围之内孤立地谈战略问题。　　

    《蓝海战略》也未能对“蓝海”业务范围内的多项不同性质的增长业务给予分别处理。最重要的遗漏是在突破性业务增长和战略性新业务开发之间，没有研究其战略制定、实施时对企业战略管理系统要求上的差异，虽然事实上作者在案例分析时多有涉及，但未能总结提炼，形成可操作性的差异方案。纽约警察局的案例应该属于前者，即旧的糟糕的业务如何执行新战略，实现突破性增长；但对于战略性新业务开发，作者未能给予足够关注。而在实际操作中，它们显然会遇到不同的管理问题。　　

    总之，纵观《蓝海战略》全书，其创新价值是重要的，尤其是实战性、系统性比较强，但在许多基础理论层面仍然存在一些偏差或缺失。我需要提醒企业家和战略专家们的是，任何迷信或排斥、照搬或远离新理论的后果都是严重的，这使我想起近年来在我脑海中一直徘徊不走的一句实话：理论是工具，工具没有好坏之分，有好坏之分的是我们对于工具是否恰当运用，世上更没有、也永远不会有一种可以包治百病的终极理论工具。