面对来自外部的竞争者HR专业服务提供商，人力资源从业人员都必须开始把HR放在产品与市场的角度来思考。
人力资源部的角色转换已经不是什么新话题，在国内也已经讨论过一段时间。多数的HR从业者相信对人力资源部必须改变过去那种行政、服从和服务的角色，转变为关心组织发展、关心管理者能力的战略角色这一观点都不会感到陌生。对惠普公司创始人之一比尔·哈威莱特“人力资源部门要帮助企业提高管理质量”这一论点也耳熟能详。
不幸的是，那些试着把这种新角色引入人力资源部门的企业或人力资源总监们，却都不是很成功。在国内企业，多数的人力资源部门仍然是一种从属角色。在国内方兴未艾的人力资源专业服务提供商的发展面前，重新思考HR的角色已经不仅是出于对企业的终极利益，同时也关乎企业HR从业人员自身的生存。
重新思考HR的角色
一直以来，HR都是在平衡各种不同角色的需求：经营参与者、内部培训者、运行与管理专家、员工与雇主的支持者。这听起来似乎无可非议，但实际上，HR所扮演的这些角色缺乏一种创造冲动，并不足以适应未来的发展。
在现实中，很多企业的非人力资源雇员会这样问高管人员：“人力资源部最近都在做些什么？”这让HR人员感到委屈的同时还有点莫明其妙，问题是，人力资源部是否地确做好了角色的自我定位以及内部营销、市场调查与公关等这些工作吗？
首先，HR需要认真思考以下几个问题：第一，是否了解人力资源部在员工中的声望？当谈到人力资源部时，中层经理是否都知道人力资源的战略方向？在他们看来HR是一个官僚主义色彩很浓的部门？还是一个让人觉得心情非常愉快易于合作的部门？
公司内部的员工是否都清晰了解、认同人力资源部在推动组织的愿景与目标达成方面的重要性？第三，人力资源部是不是努力向组织营销自己的服务？
如果答案是否定的，人力资源部就的确应该反省自己所处的地位与声誉。
在国内的多数企业里，，员工仍然将HR视为“负责员工薪酬与面试的人”。这说明，HR与各个层级的员工在沟通方面并不到位。要改变这一形象，人力资源经理必须深入到组织内的员工当中，通过与员工的沟通寻求答案。首先，HR必须认真听取自己的客户的需求是什么，其次，必须认识到自己能要做些什么以及能做什么。
HR产品化经营的几个技巧
目前，招聘、薪酬管理等非核心价值的业务外包趋势越来越为明显时，HR面对的竞争者是来自外部的HR专业服务提供商。如果HR从业人员仍然没能努力构建一个专业的、全面的声誉与印象，就会失去组织及员工的信赖，也就不能很好地理解自己所承担的客户服务及所负的责任。要改变这种情况，人力资源从业人员都必须开始把HR放在产品与市场的角度来思考。
一、确定HR的客户需求
把HR作为一个产品来经营的第一步是确定人力资源部的客户是谁，他们需要从人力资源的职能中获得什么。同时也要了解这些客户目前对人力资源部的认知度是什么样的。
开始认识这些客户的过程中，要准确了解HR最主要的客户是高管人员、直线经理还是所有的员工？他们希望HR提供什么样的产品与服务？他们希望从HR的服务中得到什么？为什么他们会更喜欢运用来自外部的HR专业服务商提供的服务？他们对公司内部的人力资源部的印象是怎样的？
要准确了解客户需求，人力资源部可以做一个员工态度调查，但要得到更为真实有效的信息，最好的办法还是雇用外部的咨询机构来做这种私下的调查与面谈。
根据调查分析，找出目前人力资源部提供的服务和客户认为他们的确需要的服务这二者之间的差异。在今天的组织，仍然有很多关于HR角色定位的模糊认识。HR做了这么多的事务性工作，培训、招聘、员工福利、薪酬与奖金等等涉及很多员工都关心的问题，但却一直都不得员工所喜欢与欢迎，要纠正这一点，HR从业人员必须认真分析，准确找出自己正处于什么样的地位。
二、在客户需求的基础上提出HR的定位
在确定客户需求及目前对HR的现实认知后，HR就要描绘出客户理想中的人力资源部是什么样子的。这对人力资源部的职能定位非常重要，在一个组织内，内部客户可能需要人力资源部提供所有的传统HR领域的大量服务内容。但也有客户可能希望HR对员工生产力与发展负责。这时，HR就不得不将“品牌”定位在更高的层次，包括构建组织愿景描述以支持组织的长久发展等。
还有一种情况是，组织可能需要外包一些例行性工作，如一线民工的招聘，以便使HR的员工能够集中精力放在战略性事务上。HR一定要知道，HR并不能为所有的人做所有的事情。因此，一个清晰的定位就显得非常重要。
确定HR的定位后，就要制定一个人力资源部的愿景描述，只有这样才能引导HR完成客户希望的变化与改善。愿景描述应该界定HR的职能、价值观、部门要信守的核心原则，以及HR希望为组织提供哪些方面的帮助等。这里摘取深圳某公司人力资源部的愿景描述供参考：
提供人力资源规划，以推动公司全面的人才资源系统的发展；
推动公司发展和支持一个高质量的员工队伍，使他们有能力为组织提供重要的服务；
构建公司的制度，提供制度执行监控，以确保人力资源政策的有效执行，包括招聘选择、晋升、培训、员工福利管理、员工关系、薪酬、员工申诉等；
确保公司现有员工都获得平等工作与晋升的机会，以及员工个人在公司内部、外部的发展；
但一定要记住，这个愿景不能停留在空洞无物的言语上，而是要清楚地描述人力资源部可以为公司带来什么。
三、改善内部支持系统
在客户需求的基础上，人力资源部需要改善自身的客户服务与支持度。这要求人力资源部有能力做更多的工作，包括团队建设方面的指导等，而客户也需要HR做出及时的回应。
在实现这一目标，人力资源部必须确保人力资源部的员工、行为与系统都在支撑客户服务这个目标。而人力资源部的员工必须是很容易共事，直线经理都非常希望与他们一起合作。这一点必须在愿景描述中有所体现。
例如，如果将人力资源部定位为一个战略伙伴，就需要花时间去量化最近HR的工作计划或决定对战略的影响程度。这可通过高层会议、组织的新闻邮件、内部网进行，或是由人力资源部的绩效报告中来体现。关键要实现的目标是，需要一个支持组织某一项特定项目的成功案例，以文字、数据信息的形式支撑这个案例并且让员工都知道。
四、提升人力资源的曝光度
最容易被HR所忽视的是，不仅要在组织内部，也要在人力资源领域内进行营销，比如在杂志上发表一些论文、在HR会议或沙龙上发表演讲等。当然，这些文章不能离开组织内部特定的管理与员工发展的话题。要知道，研究HR的专业人员都喜欢听到来自“企业HR管理实践者”的话，他们会用最好的文字来描绘你的组织。而对HR来说，这有助于提升自我形象。
在任何组织，产品的推出与经营都需要持续评估、检讨与更新，以满足客户不断变化的需求，这同样适用于HR。在如今快速发展的商业环境下，HR专业人员要完成HR的产品化经营的角色转变，必须保持持续改善、检讨、更新的心态去经营HR的工作内容与职能。
