对老业务员的管理一直是一个令人头痛的问题。
老业务员当然有很多优点，他们对企业忠诚，认同公司的文化，同时，在前期也为公司的生存、发展作出了很大的贡献。而且，很多老业务员是跟老板一起创业的哥们、同学和朋友等，老板与老业务员之间的信任度很高，有效地降低了企业的监管成本。
但是，当企业发展到一定阶段后，企业已经积累了一定的资源，老业务员的个人利益开始与企业紧密关联、错综复杂。一方面，由于双方高度信任，企业放松了监管，使得企业的一些战略性的资源，如客户、市场和外部关系等，逐渐被其所控制。另一方面，企业这些资源的获取和积累，也是老业务员努力作为的结果，并且从中获得了自己应有的收入。
企业与老业务员之间的冲突，一般会在以下二种情况下变得尖锐：
一是当企业快速发展时，企业出于自身发展的需要，必然会不断地引进新的、更加专业的人力资源，这样就必然导致企业内部原有的利益格局受到冲击，老业务员感到自己的地位受到威胁，心态开始发生微妙的变化。
二是当企业在经营上出现困境，企业需要进行内部变革以扭转经营上的不利局面，这个时候老业务员往往是首当其冲。
正所谓“抽刀断水水更流”，由于老业务员在企业的时间长，在企业内部形成了较大的能量，如果处理不好企业与老业务员之间的利益关系，往往会使企业的改革与发展受阻，甚至半途而废。老业务员通常的行为方式是，从消极怠工到全面抵制企业的变革，到否定新来的职业经理人，最后发展到以辞职和市场胁迫相要挟。在这种情况下，企业老板权衡利弊，往往会作出放弃改革的努力或进行内部人事调整的打算，企业改革又回到了原来那种无序、随意性的老路。这也是中国大多数民营企业长期长不大，普遍出现“老人树”现象的原因之一。
很多企业在这方面进行了很多尝试，但因为对企业发展的规律把握不透，犯了很读错误，交了很多不必要的，甚至代价高昂的学费。
如笔者接触的一家民营企业，前期由于经营思路对头，资源配置得当，企业发展迅猛。为了安排那些劳苦功高的老业务员，企业机构急剧膨胀，任务小组晋升为部门，部门升级为中心。到最后机构膨胀到什么程度呢，企业只有一个进出的大门，仅保安人员就有16人，企业甚至还为每个中心的负责人配上了秘书。机构膨胀的结果是流程变得很漫长，很多事情议而不决，使企业对市场的反应变得麻木起来，企业整体的竞争力下降。同时，机构的膨胀造成了组织的肥胖，导致企业的非经营性费用大幅增加。据统计，每年各个中心配置的车辆发生的各种费用就达到上百万元。企业自此元气大伤。
笔者以为，如果有效地管理老业务员，有以下几个方面的途径可以借鉴：
一、要有一个强势的领导和一个强势的企业文化，这是企业改革成功的基本要求。一个强势的领导本身就是企业的核心资源之一，也是企业经营模式的确立者。在强势领导的带领下，处于快速发展中的企业的业务人员往往在企业中起到的是推波助澜的作用，而不是关键性的作用。企业战略性的资源在强势领导的控制范围之内。同时，强势领导的经营管理风格在企业内部会逐渐确立一种强势的企业文化，这种强势的企业文化会淡化业务员个人的作用。在这种强势领导的带领下和强势企业文化的塑造下，企业的改革和调整会相对顺利得多。
二、要加强对老业务员的培训与教育，结合其个人的专长和爱好，为其进行个人在企业内部的职业发展规划设计，并安排对其进行定期或不定期的培训和引导。同时，通过邀请其参与一些与其个人专长相适应的经营活动以全面提升他们的职业素养。
三、及时建立人员备份。在企业发展的过程中，一些关键的岗位要有目的地设置助理，通过进行岗位备份的方式，这样即使出现老业务员以辞职相威胁，由于有人可以及时将岗位顶上去，可以将损害降到最低限度。
四、企业要根据自身的条件，建立一些基础性的管理制度，如一些专业性的表单、定期的市场巡视制度、企业与客户、企业与老业务员之间的沟通机制的建立等，这样可以有效防止企业在管理上出现“黑洞”。
五、及时借助外部专业机构的力量。正所谓“形势比人强”，在大势所趋之下，往往可以使企业内部的调整和改革得以艰难进行。
总之，企业要发展，就必须不断地调整内部的利益轨道，使企业的发展能够按照企业的意志进行，这里就涉及到对老业务员的管理，老业务员也要明确自己的位置，调整好心态，努力跟上企业发展的步伐，与企业共同进步，尽量避免成为企业改革与发展的牺牲品。
企业在新人的引进上，不要盲目追求高素质，应以适用、合适为原则，在用好、用活现有老业务员的基础上适当地补充新的人力资源。在这样一个过程中，企业应时刻警惕组织出现肥胖，始终保持机构的精简、高效，使组织始终充满生机和活力。
