得寸进尺是一种商业规则（推荐）

    多数企业成功扩张到全国市场，其基本步骤不外乎有两个：先进入一个细分市场，然后站稳脚跟后进一步拓展市场范围。

    进入细分市场的方法有很多，就中国大部分行业而言，区域细分往往是首选。很多成功的企业，甚至成功的跨国公司，都是从一个区域市场先做起来的。比如，蒙牛牛奶刚上市的时候，先打游击战，偷袭伊利和光明相对弱的市场，然后慢慢渗透到其它城市，开始和他们针锋相对；美赞臣婴儿奶粉刚进入中国市场时，也先做一级城市及南方二级城市，然后慢慢再向北方市场延伸。

    这就是一种商业规则，一种稳妥的市场扩张方式，我把它形容为“得寸进尺”。也就是说，一家企业要想成功进入市场，必须要一步一个脚印的向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。　　

    “得寸进尺”是被动选择。　　

    多年的企业经验表明，非理性的遍地开花，往往都会遍体鳞伤。因为任何一个企业都不能回避以下三大问题。

    1、顾客认同。

    企业里普遍存在着一个合情而不合理的现象就是过分溺爱自己的品牌。认为自己所创造的品牌是至高无上的，所向披靡的。他们经常会有离奇的幻想：“顾客像我们一样宠爱我们的品牌”。所以，把业绩做得稍有规模的企业员工，一般都牛气冲天，目中无人，觉得自己可以改变一切。

    然而，现实和幻想往往会是背道而驰的，很多品牌难以逾越顾客认同的屏障，在“异国他乡”屡屡遭遇被人“拒之门外”，最后的结果，不得不隐退这个市场。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中国，以及中国品牌的海外苦旅，都是鲜活的证明。

    所以，企业做市场一定要先“得寸”后“进尺”。如果违背这个规则，轻则带来致命创伤，重则葬送企业命运。

    2、资源限制。

    如果我们假设“资源无限”，企业就可以做任何事情，任何规则也就瞬间失效。但可惜的是，这只是假设。在现实运作中，任何一家企业都不可能获得无限的资源，所以也不可能随心所欲，一步登天。再说，绝大部分企业都处在十分残酷的竞争环境，在一个细分市场上，如果你的力量不如竞争对手大，你就会陷入困境，甚至遭遇失败。所以，企业要想在竞争中取胜，必须把有限的资源用到最合适的地方去。

    人们常说，太阳光大却不能透过一张白纸；激光虽小却能穿透人的躯体。这就是集中的力量。对于勉强能生存的诸多中国企业而言，集中无疑是一种最有效而稳妥的选择。这十几年生存下来的企业，其实都是集中力量专注于一个行业或一个细分市场的企业，而跨掉的恰恰都是走多元化的企业。这就充分证明，要想保持企业可持续发展，必须先“得寸”，然后再考虑“进尺”。

    3、渠道障碍。

    很多厂家对渠道开发有种近乎错误的认识，即:只要有钱就能打开渠道。其实不然。没有在经验上得到充分验证的产品（品牌），扣点再高，经销商和零售商是不会轻易答应的。尤其，退换货政策比较刻薄的产品，自然会遇到渠道的阻拦。

    我曾经帮助一家客户（区域强势品牌）做过全国招商会。当时提出一个“零风险”概念，可以说从产品的功能、包装、价格到中间商的扣点、奖励政策以及退换货政策等做足了文章。另外，招商现场的有形展示也可谓国际标准。会后还拉那些经销商游山玩水，歌舞升平。然而，令人心酸的事情却发生了。招商会结束后的一个月，那些会上签订合作意向，甚至签订经销合同的经销商都纷纷表示不合作。问为什么？主要原因是对品牌的未来发展表示担忧。

    因此我深知，中间商永远是终极消费者的代言人，也是厂家潜在实力及信任度的晴雨表，终极消费者不能完全接受你的品牌、你又没有给他们一个确定的未来预期，你的产品再好、政策再优，也不会被接受的。因为，他们也会算代理一个产品失败而导致的潜在损失。

    这也要求企业必须采用“挖土豆”的方式，一寸一寸的蚕食市场，而不是全面开花。　　

    “得寸进尺”亦是主动意识。　　

    不过，虽说“得寸进尺”是被动选择，但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。因为不难想像，如果一家企业“得寸”而不“进尺”，要么在战略上有特殊的设计，要么经营者的脑子有问题。

    那么，企业为什么一定要扩张？其核心的驱动因素有哪些呢？我认为至少有以下三点：

    1、规模与风险的关系。

    任何企业在一个区域市场站稳脚跟后，都喜欢把这个成功的模式复制到属性相近的周边市场。甚至进而复制到全国市场。这是很正常的经营思路。

    因为，对企业而言，规模越大，其实越容易生存。曾经有人把这个比喻为交通工具，说火车比汽车更安全，是因为承载量大。虽然类似比喻缺乏一些内在的逻辑关系，但大体还能说明问题。

    从竞争规则看上也能说得通。那些规模大的企业，尤其是行业的老大、老二，抗风险的能力往往大于那些中小企业。遇到价格战这样的恶性竞争，也不会轻易陷入财务困境。因为把规模做大了，可以大幅降低固定成本，从而可以弥补或低档价格战带来的经营损失。

    所以，企业要“得寸进尺”是正确的选择，是可以理解的发展趋势。

    2、规模与商业生物链的关系。

    在中国，乃至在全世界，似乎所有的商业伙伴都会青睐大企业，都非常愿意和大企业合作。为什么呢？很简单。规模大了，企业的信誉就会高；规模大了，其资金周转率也会快。对供应商也好，经销商也罢，这两点恰恰是求之不得的。信誉高，对他们而言风险更低；资金周转率快，赚钱就赚得快，而且不必投入太多精力。这就是宝洁这样的企业为什么深受广大经销商欢迎的主要原因。

    此外，企业把规模做大了，社会的其它优势资源也很容易向你集中。比如：获取政府机构的支持及优惠政策的可能性会提高；获取人才的成本会下降；获取高新技术的途径会变多；甚至融资渠道都会一路绿灯，十分畅通。

    在这么多好处面前，哪家企业还能无动于衷呢？所以，只要可行，任何企业都会采取“得寸进尺”的扩张方式。

    3、规模与利润的关系。

    企业作为一个经营主体，必须要赚钱，这是生存和发展的最基本条件。但赚钱必须要有足够的规模。

    就在一个相对狭窄的区域市场上运作，有时候难以确保合理的利润。原因是，市场占有率做到一定程度时，会遇到瓶颈，也就是说，再做也就那样了，不太可能再提高。

    这就说明你的销售额达到了暂时的顶点，不会再增长。但企业的原材料成本和运营成本却不会轻易下降，甚至逐步上升。于是你唯一能维持利润的手段是缩减营销费用（管理费用也可以缩减，但其比例不大，故暂且忽略）。但在现实运作中，缩减营销费用会给竞争对手的进攻提供机会，引来更多的市场隐患。所以，事实上缩减营销费用也是不太可能的。假如这三个前提都成立，那利润的减少就是必然趋势了。

    所以，“得寸”以后必须要“进尺”，这样才能获得更加有效的经营规模，以避免经营利润的持续下降。当然了，没有好的战略、战术的扩张，也可能使利润更加下降或亏损。　　

    “得寸进尺”不会影响企业发展速度。　　

    从前面的分析，我们不难看出，无论是被动选择，还是主动出击，“得寸进尺”是必须要遵循的商业规则。“得寸”前“进尺”，不行；“得寸”而不“进尺”，也不行。这就是“稳健”和“发展”辩证统一关系。

    对绝大多数中国企业而言，速度是十分信奉的制胜法宝。于是也不少企业家和职业经理人提出所谓的“飞船定律”、“兔子理论”等。

    在他们的眼里，“得寸进尺”的精神可能倍受欢迎，但“先得寸后进尺”的做法可能遭到质疑。关键是他们怕影响其发展速度。

    其实，先“得寸”后“进尺”的做法不会影响企业的发展速度。因为，先“得寸”对后面的“进尺”不仅会提供方便，更会铺平道路，让你企业的发展速度得到更加可靠的保障。

    1、获得足够的经验。

    对一些中小企业而言，先在一个区域市场把自己做大，会积累很多经验和教训。恰好这些经验和教训有利于开发下一个区域市场。

    尤其在产品开发方面，在一个区域市场把产品维护工作做到位了，扩张的时候，就减少很多麻烦，会让你更加顺利的进入外地市场。

    所以我们一定要相信，“先慢后快”的威力，它不仅会带来更大的商机，而且更大程度上降低了企业的经营风险。

    2、获取足够的资讯。

    就中国市场而言，我们必须承认区域市场属性的差异性。在“不同区域”、“不同民族习惯”、“不同的经济发展水平”等很多纬度上都存在着巨大的差异性。

    所以你在做一个区域市场的同时可以拿出足够的时间来研究你将要进入的市场，牢牢掌握其目标顾客的消费模式及购买行为，清晰了解其渠道特征和媒介环境。这不仅不会影响你的发展速度，还可以对你下一步的扩张铺平道路。

    3、样板市场的作用。

    先做好一个区域市场，其实还有一个好出，即：树立模范。中国是推崇模范、追捧明星的国家，只要你有成功的经验，他就会相信你，进而追捧你。这也是那些策划人为什么那么喜欢写案例的主要原因。

    很多企业召开全国招商会议时，往往把经销商请到自己“家门口”，也就是自己成长最好的区域。主要原因就是容易说服经销商。因为，经销商和你合作的标准往往是看你是不是把家“门口”的市场做得足够好。

    所以，你只要成功做好一个区域市场就会拥有给别人展示的东西，就能够说服其它区域的中间商，从而更加顺利而快速的实现你做全国市场的梦想。