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→ “中国企业目前的销售非常粗放。”
→ “不仅中小企业，中国的大企业也一样。”
→ “企业看似重视营销，其实不然，它就是等着拿订单。”
→ “营销上升不到最高领导层作为企业的首要任务来认识，也没能从更高层次上打造企业的营销体系。”
→ 从销售业务员、营销主管到营销学专家，竟众口一词：这种现象很普遍！
→ 企业，就是把东西卖出去，把钱拿回来。企业生存的巨大责任压到了销售部门与销售人员的肩膀上，要么“大爷”的位置伺候着，要么不当人用。但凡没有订单、回款，你就遭白眼、走人。销售队伍是一拨一拨地换，他们是企业里最不稳定的那批人。
→ 而我们大量的营销理论与课程仍旨在教导销售人员五花八门的销售技巧，告诫他们要有如何如何的销售心态，自信、自信、再自信！国际营销大师也接踵而来，其营销之“术”也反复地被我们揉来搓去……
→ 可严重的问题是，即使这样，企业的销售业绩还是上不去，销售水平仍然很低；同时，中国的市场环境被搞得很乱，尘埃四起！
→ 问题究竟出在哪里？
→ 当我们把视线转向企业的文化形态时，便发现真正需要提升的，是我们的营销价值理念！
糟透了的销售管理
销售沦为了“骚扰”
一天，经清华大学出版社的叶青介绍，在一家茶馆，我认识了小说《圈子圈套》的作者王强，一个将自己在跨国企业里的营销经历揉成了精彩故事的清华大学工程硕士。
王强1992年毕业后进入联想公司，上岗第一天就要求做销售，一做就是十多年。他先后转战于多家跨国企业，像全球最大的CRM软件公司SIEBEL、西门子公司等，从销售代表到销售经理、执行经理、中国区总经理。现在他正与人创办一家独特的营销网站。
茶香袅袅、斛杯清流，我们的交谈却从品味小说里拽出了一个企业“营销困局”的话题：
国内企业做销售的水平层次很低，基本上做100个成一个就不错了。可是企业不怕失败99次，它把99个都认为是可以输掉的。不知道做市场研究，去了解、分析更多的信息，只能蒙、瞎猫撞死耗子。销售人员撞大运的情况非常多，他们都在给自己打气，我坚持打100个电话，我有韧劲、我年轻、不怕挫折、脸皮厚……打100个电话成一个，我这月的效益就有了。成不成交无所谓啊，即使被拒绝也没有任何损失嘛。
大错特错！这个损失非常大，他损失掉的可能就是将成为他客户的资源金矿。他没把人或事情研究仔细、研究透，准备好了再开始销售，即使遇见潜在的用户也不懂得珍惜，结果一个电话打进去就成了骚扰。他没有意识到，就此他可能再没有第二个机会了。
销售沦为了“骚扰”的代名词，拒绝来访也就成了销售人员每天都要面对的“心理磨练”。企业的销售层次为什么上不去？
因为大多数销售人员没有时间、没有精力、没有工具来做好准备工作。
“底薪发放60%”模式
那么企业是如何管理销售队伍的呢？且看下面这位销售人员不久前发向互联网的帖子：
我是做销售的，两个月前有幸被一家政府机构在广州开拓华南地区业务的公司办事处录取。昨天我回公司，赶上颁布新政策。开完了会才知道，公司两位老总一致决定：上月所有销售人员都没有完成任务，底薪就只能按照原来的60%发放。我们要白干半个月了！
当初公司有三位老总，其中两位是政府机构的公务员，利用职务之便开发了现在的业务，接着又请来一个老总负责所有的市场化运作。但是没想到，这个熟悉市场化运作的老总在公司开张半个月后就被开除了，原因是在他的带领下，我们所有的业务员都没有业绩，而且市场化运作成本太高，效果不好。倒是那两位公务员出身的老总采用行政手段做市场，效果还比较好，这就全盘否定了我们所有的努力。
又要裁员了，原先给我们的承诺：3个月熟悉市场、开发市场，如今都变成了放屁一样的东西。试问，我们这些完全没有参加过正规公务员培训的人，怎么可能用行政手段来做市场？怎么能将那两位老总在官场打滚了几十年的东西几天之内就运用得娴熟起来呢？今天两位老总终于说话了：本月15号之前必须做20万业绩，而且钱款必须全部到帐，否则连上月的工资一律只发放60%。公司不要求你能力有多大，只要求你“出去会做人”，出成绩！
这是什么话？作为一个专业销售人员，我们怎么可以这样做？当即我就辞职了。
“公司让我很茫然”
一位二十多岁的小伙子坐在我对面，清澈的眼睛里却游移着一片茫然。
他已经在一家公司做了两年销售，头三个月几乎没有业绩，打趣、讥讽、白眼，他都忍受了。接下来，业绩渐有起色，甚至拿过大单子，但他自己也认为那有很大的偶然性。因为业务员走马灯似地换人，企业整体的销售业绩每年都在萎缩。老板不能把所有人都赶走，有点业绩就待着吧。可他告诫自己：一旦更有实力就离开！
看得出来，他非常痛苦。究竟是怎样的境遇呢？他说：
我们很茫然，没有目标，只有完成300万的指标，上头完全没有考虑怎么协助我们达到目标。领导的想法总是随着事情改变而改变，从没有规划、没有战略定位。
每个人完成业绩不同，我完成了，是我机遇、运气比他好，还是我的实力比他强？我做得不好，公司里又很好地分析、关心了吗？大多数人能完成百万指标，某个人没完成，那要看他的具体情况；但我们都不过只完成底线20万，某个人没完成指标那又有什么奇怪呢？那就是这个团队有问题！个人悟性有高低，不是能力有高低，关键是你在怎样的环境下发展。在一个很好的氛围里，我的思想是阳光的；在一个阴暗的环境里，我的思想就是压抑的。现在就是层层剥皮，企业都这样。战略是牵引力，我们没有。做事还需要推动力，我们也没有。打卡是制约，但那是在没有激情下的工作。营销人员需要创造力，不在这里下功夫想办法，我们的业绩永远难突破！
我们提意见不是只为了自己。但是中层没有虚心接受意见的态度，你说什么他马上反驳，不敢负责。开会时谁要是滔滔不绝，就会被认为他有病。高层不是不来听意见，但有些意见提N多遍了，领导就没感觉了，不去解决。我们业绩划分到人，天天总结、月月总结、季度总结、年终总结，可这些管理又有什么用呢？公司缺乏讲真话实话的风气！温总理帮农民工讨回工钱带来的反响和改变为什么那么大？就是那个农民讲了一句真话实话被领导听进去了！员工见了老板就像老鼠见猫，这样的企业不死，也会慢慢走下坡路。
我请他总结这些现象，他立刻归纳：1. 销售缺乏目标和具体策略去激发业务员做事；2. 中层唯唯诺诺，不干实事；3. 各层级沟通极不顺畅，太多分歧，不能倾听一线意见！
粗放营销自食苦果
《中外管理》2005年年末所做的一项企业调查反映：公司老总们有三分之一强出身于营销。但是深度采访却告诉我们：粗放型，一刀切，简单化，是目前企业营销普遍存在的最大问题，这导致了企业的营销业绩和运作环境越来越恶劣。
“胡罗卜加大棒”惶惶度日
企业最关心什么？所有老总每天上班开门最关心的一件事，就是如何把东西卖出去！
现在每个行业里的竞争都很激烈，所有企业的压力都很大，甚至每星期都能看到有企业不行了。不能生存就谈不上发展，东西卖不出去就根本谈不上生存。销售是企业的硬道理！
但是从大老板到管理层，销售管理非常简单、非常粗放。说难听点，不把销售的当人，就是“胡萝卜加大棒”式管理。销售部门与业务员的业绩压力各行各业不一样，但通常都会压得很多人喘不过气来。每年大约还要求有20%的成长性。
于是销售部门能把多少东西卖出去，你业务员就能得到多少提成回报。吃香的喝辣的，有的月进几十万、百万，这是一个“胡萝卜”；如果月底或年底完不成任务，扣发薪水，打入谷底，让你走人，这就是“大棒”。
销售团队现在就是这样的管理。销售人员变化更新很快，不知道自己下一步要做什么，下月还在不在这里。大企业里如果走掉一个销售高层，下面的人就会惶惶不可终日。
“成败论英雄”生“短期效应”
出色业务员的销售策略和企业的销售策略应当一脉相承，就是：吃着碗里的，看着锅里的，地里还有种着的。可企业销售压力越来越大，粗放的销售管理也就把业绩看成了唯一指标。但“以成败论英雄”，甚至“一次成败论英雄”，致使销售人员没有时间去考虑地里种的。
我交不了差就得走人，地里种的就都留给我后边的人了，那我管他种什么呢！于是大家看到谁的“麦子熟了”就赶紧去割；“煮熟了”端上桌的东西，就去碗里抢。业务员的恶意竞争非常激烈，都不去真正耕耘自己的那块地。
谁也不会在意客户对自己满意不满意，我不生存，他对我再满意都没用；更不会有人在意明年有没有好项目可以接着做，今年都过不去了，明年又从何谈起？这台机器只要今年不出问题我就卖给客户，等出问题的时候反正我已经走了。
这样做最直接的后果就是销售人员的短期行为，导致企业的短期目标；同样，企业短期化的目标管理，也就导致销售人员短期的思维方式和行为。
“圈套”是“捷径”
“成者王侯败者寇”甚至影响了中国的商业文化。
实际上，我们很多企业都是短视的。它的宣传、甚至宏伟的战略目标和员工今天正在做的事情没有任何联系，一点关系都没有，只是个噱头。大家最关注的还是短期目标，很现实：月底能卖多少产品，钱收回来多少？可以说企业的长期目标是骗人的，骗市场、骗自己。
这种情况下，“圈套”就成了一种捷径，整个团队的人都会这样做。我不给你弄一个套，你不会掉进来。你几个月不掉进来怎么办？一年不掉进来怎么办？我只能给你下套！销售人员给客户下套；客户和销售人员合作给竞争对手下套；销售人员在团队内部互相之间下套；销售人员给老板下套；老板给销售人员下套；跨国企业里中国区给亚太区下套……我得过关，就这个道理。业界这种普遍现象让大家都没有安全感，没有谁为未来考虑。
销售人员都不为自己的未来耕耘，谁还会去为企业的未来耕耘呢？
“传递利益”搅浑市场
在外企，签一笔生意合同非常难，要反复商谈、论证。签字时，中国区总经理没有签字权，CEO甚至也没有签字权，权力在CFO。这还必须由律师先签下有效法律文件，CFO根据律师的签字才能在合同上签字。大家把合同签定后就按此方式操作。
但是我们这儿，不少企业的合同只是确定了双方之间有商业关系。
外国人不理解，为什么中国人签合同是一件很爽快的事情，连部门负责人都可以签。他不明白，这里的合同不过意味着谈判才开始，变数大着呢！没准儿谁在背后捅一刀子，你就晾着吧！合同不代表认定了什么，只能说明双方的戏才开始上演，将来有了问题，谁来处理那还两说。当合同双方都明白这些后，客户签字时会常常打趣：一年以后还能再见到你吗？签合同的是你，结款可能就不是你了。
科特勒理论中也讲关系营销，但在中国完全不是那么回事。关系营销要靠信任传递，国外是真正把信任传递出去，而我们这里，则是把利益传递出去，这是最大的不同。中国的生意是人的生意，外企在中国住长了，也就懂得中国式商业贿赂了。
所有这些情况，最终导致企业的销售业绩上不去，销售水平的层次很低，渠道“黑洞”下做不强企业，而我们的市场环境却被搞得很乱，尘埃四起！
对话营销“脱困”
施炜：“芙蓉姐姐”总难持久
营销团队素质不高
《中外管理》：中国企业做一二十年了，您对营销队伍的现状是否可以做个基本估计？
施炜：现在要概括我们的营销团队还缺乏依据，但可以说，整体看，企业营销团队的素质是不高的。
从内部文化关系看，主导在公司总部层面。总部决策层、核心层在营销方面的价值理念、在处理和营销团队之间关系方面的思想、理念、管理方法、工作作风等，决定了营销团队成员本身的理念、作风。这是最根本的。
“行为扭曲”三大成因
《中外管理》：企业营销团队的问题，究竟源于什么？
施炜：第一，企业的非理性目标。由于竞争压力大，企业急于求成，给营销团队定下了不大可能完成的目标、任务。目标任务过度扩张，尤其一些任务只给很短的时间量，底下完不成，就引起整个营销团队的行为扭曲，不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等等。非理性目标必然影响团队的氛围，带来管理和文化问题。
第二，过于业绩导向，忽视了能力发育。目标过大，时间过于短促，要的就是业绩。过于注重业绩，就容易损害团队内部的规则，个人英雄主义出头，不注重整个系统的导向和整体团队能力的导向。能力发育，是一定要有一段时期培养的，这需要对个人能力的培训开发，各种规章制度的跟进，管理模版的规范、技术支持等等。现在很多企业都没有这一套东西，根本就没有！不光中小企业、大企业都存在这样的问题。营销队伍缺乏培育，企业整体营销能力发育慢，系统性差。
第三，感性作风。过于强调激情、多变，不重视制度建设、不注重对市场的详细分析，不重视内在素养的提高。就是靠一口气，我非要打赢！喜好搞“狂飙式运动”，这是中国企业在文化上的最大问题，这是小生产观念的文化特点，是“义和团”，不能长久！由此也会带来投机主义、不讲游戏规则、腐败问题等等。
“乱拳”赢机遇
《中外管理》：为什么长期处于这样的状况？
施炜：首先，这与外部环境有关，一是竞争环境不规范，二是市场机会比较多。企业做事就像打仗似的，大量必要的培育就搁下了。这时企业也不用去考虑内部问题，只要有激情，抓住市场机遇，把事情做大就行。而从内部环境来看，中国企业毕竟年轻，管理经验很不够。
另外，尽管企业不规范运作，可它在市场上还能打赢，你太规范，反而打不赢。打乱拳它倒赢了，这些东西就被当作经验沉淀下来。我们社会里人的成功不也有大量类似的情况吗？你正儿八经唱歌、练本事，不一定能出来，可学“芙蓉姐姐”你一下就出来了，这是典型的中国背景。你看过电视剧《历史的天空》吧，那样的时期就需要姜大牙那样的人，他是个草莽，不择手段、有激情、有民间智慧，他就成功了。
重塑营销文化
《中外管理》：那么，目前营销队伍的现状是适合企业需要的了？
施炜：这要历史地看问题了。现在很多行业、很多民营企业它都有特殊的招数，中国市场里它反应更快，促销手段更直接、更粗鲁。你专家营销、技术营销、知识营销反而不及。这可能有它的合理性。管理，一般不从绝对的角度评价事物，而是效果决定一切。
但是从未来看，它不具有可持续性，今天实际已经不适合了。随着整个经济形势的变化，市场在规范，零售渠道在整合，企业的理性程度在提高。因此，我们整个营销团队的文化需要重造，由非理性向理性转变，由业绩导向向能力导向转变。不是业绩不重要，是要用能力推动业绩，要从游击队变成正规军。
（对话嘉宾系中国人民大学金融与证券研究所首席研究员）
白长虹：决定命运的是外部关系
这不是营销
《中外管理》：企业营销管理很简单，就是把东西卖出去，把钱收回来。您怎么看？
白长虹：我们现在相当一部分企业是这样做的，拿订单，做营销，重在交易。大体是这样的格局，这是不值得推崇的。这不是营销，是销售。
这样的企业，它的核心价值观是什么呢？是把自己的事情看得最重要。我们称之为“内部导向型”。它也重视研发，也重视顾客，但以拿订单为原则。企业看似重视营销，但是没有真正转到市场导向、顾客价值导向上来。其实，离开了外部视角，你没有存在的价值！
要赋予顾客价值
《中外管理》：从文化价值理念上，我们有什么值得检讨的吗？
白长虹：落后的经营思想并不一定会限制企业快速膨胀，但它没有牢固的根基，即使庞大的帝国，也难免于顷刻间倒塌。所以国外那些百年老店从不敢掉以轻心。
IBM不就成功转型了吗？沃尔玛，世界第一大企业，它在中国的供应商数量有谁超得过？成本低，质量好，你说它不灵活吗？飞利浦也是个典型。以往它的创新最多，可就是干不过索尼，但近年来全世界都在瞩目它的变化。它原来的口号是：“让我们做得更好”，内涵是要有更多创新，不断超越。这还是内部导向型的。现在它改了：“好感觉，很简练”。让谁有好感觉？对谁很简练？这其中就赋予了顾客价值。索尼的中国区老总小寺圭给我很深的印象，他谈话中出现频率最高的词是“顾客”。为什么？索尼要复兴崛起啊！
文化导向不一样，企业的经营形态、企业形态会很不相同。企业成功因素很多，但我们发现：决定命运的恰恰是它如何调节外部关系。中外企业都面临着价值理念和行为的转型。
别把销售当职能
《中外管理》：这样的转型应该怎样做？
白长虹：首先，企业的价值审核要做出来。你是不是看重竞争者、看重顾客？在这个情况下，就是搞清楚最高领导人你的位置在哪里？你是把营销看成企业职能的、功能的、技术层面的事情，把销售部门看成是功能性的东西，还是真正重视企业营销？现在“顾客是上帝”喊得热热闹闹，但实际上我们相当多的企业还没有营销系统，没能从更高层次上打造企业的营销体系，营销上升不到最高领导层作为企业的首要任务来认识。凡是在市场上真正有成就的企业，一定是老总抓营销。
（对话嘉宾系南开大学商学院教授）
实战营销论道
王强：营销应成为企业的核心任务
老板都是销售员
销售在企业里非常重要。联想做大项目的时候，柳（传志）总自己亲自提着包去见客户。企业的大老板们都应该做销售，他是要把这个企业销售出去，把企业的品牌、理念销售出去，而不是简单地把自己的一台冰箱、一台电脑销售出去。
我们的国企老总大都不会做销售，民企老总就会做销售。国内很成功的大亨他们都懂销售。其实任何企业的老板都是销售员。如果大老板不懂销售，你企业就没有销售文化，这个企业就不是一个能打硬仗的企业！
管人不是管报表
企业文化最主要的环节应当是销售团队文化，因为销售最活跃。说大了，营销管理的对象是活生生的人，他们的特点就是在外面跑，办公楼里搞出来的东西常常不关心他们的死活。营销人员打交道的客户还是人，任何企业都是通过销售人员被外界了解的。所以营销管理非常复杂，管报表是没有用的，应该强调人性化。
尊重体现在精细化
人性化最根本的是尊重。这有两方面很重要：一是企业的营销目标要长期化，业务员的营销周期应充分尊重他对市场的培育；二是对营销人员的考评指标要综合化。第一位的，一定是他的销售业绩，但不是唯一指标。第二是他的创造性。第三是对营销过程的成本控制。第四是他与客户的良性关系，尤其要尊重他们成为客户的代言人。
我在SIEBEL时的最大感受，就是我能当中国用户的代言人，向总部提要求。上海一个药厂要用我们专门的医药软件，但我们没有汉化版本的计划。客户说：我不可能买英文版，如果你有中文版，我就买。我把这个需求提到总部，总部二话没说，马上实施版本汉化。
让业务员参与决策
客户不同，营销方式就不一样，没有金科玉律。关键是思维方式和思路，而不是表面化的技巧。如何找出客户的真正需求是最重要的！因此，企业对营销人员的定位要转变，他不是营销工具，要让他变成企业的信息员、决策参与者。他们的意见向上反馈，应当与老总向下对各层的态度是统一的，中间任何一个层次有问题都不行。市场是一个大系统，营销应该成为企业的核心任务，营销要参与企业决策。
（上文嘉宾系九帮网董事合伙人）
刘国基：做可循环创收
使销售变得“没有必要”
销售的开端是工厂仓库，目的是把东西卖掉。营销的起点是市场，是从对消费者的市场调查开始，研究他们有什么需求，你才去生产什么。然后进入流通，包装设计、定价、通路铺设、推广促销等等，这整个体系的完善运作才是营销。Marketing、sales是两个概念。
科特勒有一句名言：“营销在于使销售变得没有必要。”如果我们整个营销系统方法适当，它获利的可能性一定比销售高。你开发生产的东西的确符合市场需求，业务员就应该很好运作。但在中国企业里是混杂的，营销就是销售，销售的压力自然非常大，硬碰硬，很难。
建立整合营销思路
像IBM实施大客户解决方案，它的业务员在企业里会提升到销售工程师、高级销售代表这样的层次，他们本身在学历、专业、应对客户的技巧上有很好的基础。他们做销售会先了解客户的需求、问题，然后导入解决问题的方案，最后才会推出自己的产品：提供什么样的设备、附加什么样的软件系统，以及未来20年的售后服务。他们本身会成为客户的顾问、指导老师。这样的一次销售，可能就是一次可循环的创收。
汽车销售也在转型，因为汽车销售现在占到中国企业整个销售的20%左右，汽车业主们越来越重视整套服务。像4s店，sales，servic，spare part，survey，就是卖东西、提供售前售后服务、配套运作和做好消费者调查。4s店在消费最前线，它要把消费者对汽车、对品牌的各种看法回馈公司，这就是汽车业从销售专卖店到4s店的新概念。这要求销售员的素质要不断提高，而企业也不能总停留在仅仅依靠销售员做事的低层次上，要有整合营销的思路。
透过制度谈文化
有些公司雇人还不给钱，这种现象非常普遍。因为很多企业主他自己就活不下去，但这毕竟是违反国家劳动法的。
营销文化本质上是谈制度。放账有放账制度，客户信用评估有信用评估制度，业务员出去拜访客户有拜访制度，营销文化不外乎是怎么处理营销业务的一整套做法。业务员和企业、总部利益和地方利益，一头牛能剥几层皮大家实际都很明白。所有公司都会认为自己的制度是合理的，而业务员也很简单，能让我赚大钱的文化就是好文化。但企业运作中上下总有摩擦，这时唯一有效的办法就是谈判。透过谈判大家解决问题，没有哪种方式一定最好。当然主导在企业，怎样建立一套制度体现劳动有价值的回报，多劳多得，就是好的。
（上文嘉宾系星源广告公司品牌总监）
张玉珠：守住自己的价值信念
诚信会获得长远尊重
“安利很守诚信，无论公司当年的业绩状况怎样，它对业务员做出的承诺一定不会变。”一位曾经接受过安利直销培训的业务员在离开公司多年后还对这一点深信不疑。
上世纪90年代曾发生这样的事情，由于公司有“无因退货”的规定，上海地区一些消费者便拿着使用完的洗涤剂空瓶来要求退货，公司在没有改变销售政策之前承担了全部责任，尽管事发的一个月里公司几乎每天损失1000万元。
安利产品进入国内后，其营销方式在相当长时间里受制于传销禁令，于是公司一面积极影响政府，推进直销法出台；一面则调整自己的直销模式，理解国情，以支持与配合应对。
无论对公司业务员，还是消费者、社会、国家，安利的企业行为是表里一致的，它始终守住自己的价值信念：诚信经营、建立伙伴关系、实现个人责任与成就。人力资源总监张玉珠说：“诚信、伙伴、互利，对于员工和企业获得长远尊重都是极其重要的。”
让5000人为18万人服务
安利的运作，在国内，有18万活跃的外线销售大军与公司签订了劳务协议，公司为他们提供一整套完善的培训与管理制度。而公司总部5000多名正式员工，除了人品、知识、经验、才能这些每家企业都看重的标准外，对他们的额外要求是：要有很强的亲和力，要非常重视与人的沟通。公司倡导的团队精神是服务精神和伙伴关系，最重要的是与前线营销人员好好配合，为他们做好服务。
公司有专门热线倾听营销人员的声音，直接在前线服务的2000多名员工更要在店铺里与业务员做好协作，传播产品知识和公司政策，充分了解顾客的认知和要求。这部分员工晋阶，职位越高，越要求对顾客有深层次的服务探讨。
无论从顾客角度、营销人员的利益，还是公司长远发展考虑，安利认为帮助业务员是很重要的。营业代表对公司反映问题有了非常顺畅的渠道，他们也会在公司的引导下科学认识伙伴关系，服从大局、积极配合公司政策。
员工是公司最踏实的顾客
总部员工要为营业代表服务，安利的伙伴关系就从尊重员工开始。其理念是：员工是公司最踏实的顾客。
招聘是安利推广雇主品牌的第一环。张玉珠说：“面试就是我们在面对公司未来。应聘者现场等待的时间不能超过15分钟；主考官不能一边面试，一边接电话、打电脑，那会很没礼貌，使人家对公司没好印象，甚至会劝别人不要再来这家公司。如果不聘用，对应聘者的尊重也必须放在第一位。”安利每月大概要招聘100人，通常面试五六十人才录取一个，这样，每月面试在5000人，一年下来就是五六万人。十多年前，董事长郑李锦芬女士就说：“要让每个申请人都成为公司良好口碑的传播者。”
安利目前正式员工的流出率是10%，经理人员在8%，低于12%-14%的市场平均值。张玉珠的观点是：“人员流动不等于人才流失，而留住人才的手段必须是综合的。首先，公司的工资水平不能低于市场；其次，员工在公司要拥有发展空间，这非常重要。公司要引导和培养员工去承担更为重要的职责。”公司的员工培训中有“体验安利”课程，内容为：安利的文化价值观、产品和品牌、合作伙伴和业务计划、如何做一名合格员工。通过导师授课、看高层讲话录像和参与讨论，让员工深入理解公司作为，并培养自身诚信、热心团队、追求成就的行为。张玉珠说：“优秀的公司品牌如果能从员工的言行里表现出来，他们就会成为安利的代言人而产生积极推广企业形象的效果。这与营销代表在一线做产品推广相辅相成。”
（上文嘉宾系安利（中国）HR总监） | 
