组织沟通新经：公司尾牙学

    “尾牙”，台湾当地民俗发展而来，约定俗成的年底犒赏宴会，也就是现在通行的公司年终聚会。本来是一件自家的事情，现在却在承担越来越多的功能。不断见到对有特色的公司年会的报道见诸报端。年终聚会的规模与排场，也正成为经济景气指数的风向标。

    WHY——管理功能的变化

    说到底，大凡人的活动，离不开“传播”与“沟通”二字。公司年会，之所以越来越受到关注，也正是由于当前公司所面临的内外传播与沟通环境，正在发生很大的变化。

    一、组织发展的战略性变革

    在即将过去的2005年中，中国公司资本市场风起云涌。年初联想电脑收购IBM PC业务，之后雅虎以战略投资者身份进入阿里巴巴的董事会，成为其股东，以及前不久的海信收购科龙，不但是财经传播领域的热点话题，更成为管理方面关注的课题。

    并购后管理所面临的最大挑战无疑是文化整合。人力资源顾问公司华信惠悦(Watson Wyatt)在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人的因素是最重要的因素。

    二、团队协作的结构性变革

    随着全球化的趋势，以及信息科技的进步，愈来愈多公司以虚拟工作团队的形态，完成工作。身处于不同地方的员工，必须跨越时空，共同合作达成工作目标。这样的工作团队，比起传统的工作团队，存在更多挑战。Kaywoeth & Leidner的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。

    虽然虚拟团队与行动办公室的情况愈来愈多，不用见面、不用聚集在一起的人，照样可以组成任务团队，完成工作。但是工作者与研究团队的专家都非常清楚，能够亲身接触、面对面沟通的传统实体团队，仍然是最佳工作方式。

    英国著名管理学家韩第(Charles Handy)就指出，随着科技的发达，组织越来越虚拟化，高科技带来的影响是需要“更高接触“(high touch)，关键在于信任与默契。

    三、工作文化的隐在性变革

    随着组织结构的复杂性提高以及跨边界的发展趋势，组织要提高多元文化管理的能力，同时对员工的跨文化沟通能力也有更高要求。然而这却给本已经压力很大的员工带来更大的职业疲劳。

    哈佛一位学者还注意到：中国企业更注重以家庭的形式来塑造一个温暖、密切的工作环境的特点正在发生变化。以效率、业绩、结果为导向的西方管理价值观正在改变着越来越多中国企业的员工关系。

    这三个方面的变化，使得企业文化建设变得更有挑战性。有一天，CEO们忽然感觉到，公司里面的气氛似乎需要更活跃些，员工士气似乎需要更昂扬些，团队部门似乎需要更融洽些，他们会问：除了会议、E-mail、Newsletter， 还有什么别的方案？什么？年会？你是说那个在年底进行的吃吃喝喝的Party？

    没错，大多数的公司年会没有发挥真正的沟通功能，被人低估，也都是因为曾经或正在遭遇的“三宗罪”：

    流于浮表的热闹场面，同事之间没有机会建立真正的沟通与互信，进行分享交流。

    没有真正的激情唤起，老板台上的总结与规划展望，对应的却是员工的茫然与冷漠。

    缺乏新鲜的设计创意，关键环节则是年年“老三样”：总结表彰、奖金发放、自助酒会。

    那么一个成功的年会又是什么样的呢？有个7E的Index可以被视为一套评价指标。当然这些指标也正是一个完美的年会所能达成的管理功能：

    Energizing激励员工士气

    Enlightening营造团队气氛

    Embracing促进深度沟通

    Envisioning分享发展战略

    Engaging增进目标认同

    Empowering学习共同成长

    Enjoy!放松！娱乐！

    这7项指标并非同时平行，而是具有逐渐延展的结构关系。也就是说，年会的功能从内往外逐渐展开，才能顺次保证参与者的满意度，最终的目标才有可能达成。

    WHAT——结构化的管理过程

    大多数公司里，负责年会设计与组织的职责会分配到公共关系／企业传播，人力资源／综合行政的部门，有时候，也会根据不同的要求，组成一个协调委员会，介入市场等部门。能想象得到，当他们看到一个7E的评价指标时候的感受：随着举办地点和娱乐节目资源的减少，大家口味越来越高，就连最基础的放松娱乐和促进沟通的目标，也越来越难以满足，更别说7项功能！

    因此，大多数的组织者将注意力集中于寻找新鲜的地点和玩法。看起来，似乎抓住了关键。不过，关乎一场年会成败的要素，实在很繁复。尤其对于一场承载公司管理层战略性目标的年会，一个结构化的管理过程会有助于组织者找到关键成功要素(Critical Success Factors)和关键管理路径(Critical Path)。

    在这其中，最为基础、也最为关键的工作部分就是“发现(Discovery)”阶段，因为这将对于组织者了解两个最关键群体的期望：员工的期望和高级管理层的期望。组织者也可以根据图1一个指导性的表格，对年会的主要目标作出大致的判断：

    一个清晰的目标了然于心，一个结构化的过程掌控于手，接下来，年会组织者就可以借助项目管理的方法和一些发展创意的工具，进入到公司年会的设计与实施环节。

    着眼点不同，你会发现：公司年会，这个原来大家心目中的小事情，变成了一项沟通管理的大工具！