“微利时代”企业何处掘金

    “微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。

    如何认识“微利时代”？企业在“微利时代”应该如何竞争？这是企业经营者需要认真考虑的问题。

    辨正看待“微利时代”

    笔者不太认同“微利时代”的提法，主要出于以下5个方面的认识：

    一、无论“微利”还是“厚利”，都是相对的概念。我们现在说“微利”，实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下，充斥着大量的机会，甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”，只是相对于过去的“暴利时代”，毛利有所下降。

    国家统计局总经济师姚景源指出：“2005年中国宏观经济的发展，维持了平稳较快增长的基本态势。截至2005年10月，我国工业企业利润增长率是19.4％。”这一比率就绝对值和增长率来讲，在全世界都是不低的，但是和我们自身比较就出了问题，成了“微利时代”到来的佐证。我国2003年这一指标为38.1％，2004年同期回落了20.3个百分点，如果从2004年向前再推6年，我国工业企业利润平均增幅是40.5％，6年回落幅度达到21.1％。

    虽然2005年全社会的利润增长是19.4％，但是利润主要集中在少数行业，如煤炭、石油行业的增长率都在70％以上，有色金属的增长率在120％以上。如果去除掉石油和煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率就会从19.4％降到7％。

    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下，它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式，我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。

    三、低毛利并不代表低利润，低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲，提高资本周转率，即使毛利比较低，资本周转率非常高的话，企业利润一样可以很高。

    四、“微利时代”有一点比较切合的，是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化，制造业相对来说创造性较低、利润较低，或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面，处于微利时代，这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。

    五、还有非常多有利润的空间有待开拓，而我们的企业现在还没有去做，或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。

    “微利时代”需要转变经营观念

    现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要，但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展，从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业，经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展，原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要，继续延续原来的竞争方式，只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题，首先他们需要转变经营观念。

    比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到这个东西，比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，这是一种比较粗放的经营方式，现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。

    不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争意识的一种宣传，是有意义的，但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场，战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了；而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话，企业内部总是处于紧张状态，你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现，老是想跟谁来一个决战，一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战，能决战得了吗？需要持续竞争的心态。

    中国企业从哪些方面可以创新？笔者认为，最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构，底层是流程结构，上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说，日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段，实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构，这里有非常大的发挥空间。

    要在“微利时代”争利润，不能局限在压低工人工资和优化流程上，这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间，而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段，但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行，2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查，很多公司看了《执行》之后都去抓执行，但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情，做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业，但是这样一个企业到底能不能做成，这是执行的问题。

    “微利时代”到哪里掘金

    企业可以重点关注或研究两个方面，一个是不确定性；一个是差异化。

    不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位，无论对企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给企业的利润增加就是50％。

    怎么打造差异化，形成企业自己独特的优势？在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品，实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化，和市场的脉动合拍？当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱，三星手机为什么能够有一个较高的利润空间？包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争，还是款式竞争、内涵竞争，三星在这几方面都转化得非常快，因此才会挖掘到利润。

    中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分，但是对细分市场的研究还很不够。

    美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样，而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的；从经济学上消费者剩余来说，这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。

    还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换。我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价的，一件商品或者一次服务，对我来说可能值10块钱，而对你来说可能值50块钱。比如说作为医生去治一个病人，医生有这个医术，把病人治好了，对于病人来说这个价值是多少？对于医生来说，他的成本仅是花了半天的时间对病人进行治疗。对于病人来说，你怎么去估量他的价值都不过分。如果要挖掘潜在利润，就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。IBM做的东西利润很高，为什么企业还要花高价去购买？因为企业买来之后产生的使用价值绝对可以补偿它的成本。只生产别人都能生产的东西，按照市场价格竞争来做，利润肯定是不行的。