决胜未来的力量

    假如有一张公开问卷让我回答“中国改革开放二十多年来，企业管理取得的最大成就是什么？”，我会毫不犹豫的说：是企业主或企业家们“科学理性”管理意识的觉醒。

    今天中国的企业主或企业家，已经意识到仅仅依赖个人能力或人际关系，虽然可能获得一次或几次的丰厚利润，但却无法维持企业长期而持续的利润获取，他们开始理性的谈论“产品是什么”、而不是冥思苦想“利润在哪里”。他们已经意识到，仅仅大声呵斥或赞美一个员工，并无法获得他们所期待的管理成就，他们开始学会了岗位职责分解和制度化的激励。他们已经意识到，发现企业管理的缺陷和不足，并不是来自个人初略的感觉或是表面的人际关系是否和谐，而是来自于各种管理数字的收集、整理和分析。他们不再采用轰轰烈烈的“运动”方式管理企业，而是开始关注如何保持企业管理的稳定性和连续性。

    所有这一切，意味着这样一个事实：中国的企业主或企业家们，正在从井底之蛙式的狭隘的短期获利，走向思考如何保持企业组织本身的基业长青；正在从传统的依赖企业家的“个人能力”，走向如何塑造强大而持续的“组织能力”。显然，它并不是效益性的管理成就、更不是技术性的管理成就，而首先是企业主或企业家们“科学理性”管理意识的觉醒，这其中，蕴涵着对于“企业组织生命”和“组织运行规律”的一种尊重的自觉和自醒。

    对于今天的中国企业管理来说，虽然这看来似乎是不起眼的一小步，但是，从中国商业历史的纵深上来看，却是非常了不起的一大步。在历史上，中国社会大部分时间一直处在小农经济社会环境下，加之中国传统社会人情和权谋的特别发达，因此，中国传统商业形成了独特的对内使用权谋竞争、对外处理人际关系的商业模式，对于“组织”----尤其是组织结构、组织制度和组织机制的强大威力----缺乏最基本的认知和了解。虽然今天中国的一些企业主或企业家们，在使用企业制度、绩效考核、数字管理等等方面，依旧显得笨手笨脚、十分别扭，但是，这种自觉或不自觉的尊重组织和科学管理的理性意识的觉醒，对于中国企业摆脱传统商业束缚走向国际化的现代企业管理的道路上来看，则显得意义十分重大。

    作为企业家的冯仑，《决胜未来的力量》一文将这种“科学理性”管理意识开始更鲜明的表达出来。特别值得注意的是，冯仑所领导的企业是属于房地产行业，政府政策和人际关系往往左右着企业的命运，但是，冯仑却摆脱了这种现实性的功利主义的束缚，而是从企业组织自身来思考管理问题，实属难能可贵----这种“可贵之处”将在未来显示出它的威力！就如同早年冰箱和洗衣机企业依赖国家政策而不思管理一样，当一大批满足于产品紧俏而热衷于批条子的企业混混沌沌时，海尔却在热闹中砸掉了质量不合格的冰箱，事实上，海尔当年的这个惊人举动，意味着企业“质量管理”的觉醒，并且由此成为了冰箱行业所剩无几的企业之一。冯仑对于企业产品、企业自身和企业未来的关注和思考，具有同样深远的意义。

    事实上，即使现在这种科学理性意识也并不是达到了顶峰，而是才刚刚开始：政府政策和人脉关系留下的利润空间越来越小，同时，每一个企业都不可避免的遭遇到国际化的竞争压力，因此，这就意味着“制度竞争、效率竞争、产品竞争”等等来自组织层面的管理竞争，越来越体现出它的强大威力；反过来说，假如企业管理者不具备科学理性的组织管理意识、不懂得如何建设这些来自组织层面的竞争能力，那么，企业连基本的生存都会变得十分困难，更勿论企业组织的基业长青了。

    决胜未来的力量

    ——万通集团董事局主席 冯仑

    第一种力量：制度与制度文明。

    200年前，中国的GDP比美国多。200年后，我们的国民财富总量不及全球财富的4%，而美国却拥有全球财富1/3。这200年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度(宪法与法律)，随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拚上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。

    实践中，建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。

    第二种力量：正确的核心价值观。

    如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算帐(算大帐)，如何看未来(算前途)，从而决定了企业未来的分野与高下。

    第三种力量：企业组织形态及其创新方式。

    商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。从手工作坊到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。开一家汉堡店，只能照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后(比如麦当劳)，即使远在地球的任一角落，都能吃到同样品质的汉堡。标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制造业扩展到全世界。道理就在于商业组织的创新与变革。

    有四种因素推动着商业组织的变革：一是市场容量不断扩大是商业进步的终极动力。而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。二是，随着信息技术的发展，公司的金字塔式组织日益瘫塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。三是金融技术与信息技术的变革关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。最后，企业家能力的终极较量就是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。

    因此，未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向：即“特种部队”式企业和“基地组织”式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但前台(执行者和执行系统)却越来越直接简单，越来越精确。而后者，所谓“基地组织”，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。

    第四种力量，时间和毅力。

    一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力，毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力。我们要想赢得未来，就必须要在未来找一个支点，引领自己的企业，看到的未来越远越清楚，反之，就越可能落入窠臼。