我以[三个曲解]展开本文：
1. 品牌是由广告打造出来。
2. 企业越以客户为中心越好。
3. 所有的客户体验都要做到最好。
品牌是由广告打造出来三个曲解
我以[三个曲解]展开本文：
1. 品牌是由广告打造出来。
2. 企业越以客户为中心越好。
3. 所有的客户体验都要做到最好。
品牌是由广告打造出来
我是在上海人民广场一家星巴克写这篇文章。我到过伦敦、纽约、三藩市、东京、新加坡、香港等城市的星巴克，无论开设在大街或小巷，都门庭若市。中产阶层对星巴克品牌的喜爱与认同令其分店遍布全球，但星巴克并没有耗费在广告上，她的品牌是由什么打造出来？
企业越以客户为中心越好
我正在用运行视窗的OFFICE写这篇文章。微软是市场经济下演进出来的垄断，但一开始时并没有垄断市场，她在技术尤其营销能力毋庸置疑，但我从未听闻有人说微软有多以客户为中心，反面意见倒听过不少。不以客户为中心仍能雄霸行业一哥地位多年？
所有的客户体验都要做到最好
我刚拿出LV（路易维登）钱包为我的拿铁咖啡付账。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠诚客户。但我亦亲身经历及间接知道LV专卖店的服务态度并不怎样，给予客户的体验也不十分愉快。客户体验做不好也可成为世界顶级品牌？
客户关系管理
星巴克、微软与LV所在行业及产品均完全不同，但三者有一共通点，就是最大化满足其[目标客户]的关键体验。星巴克卖给[中层阶级]的是一种生活方式的体验（Lifestyle）而不只是咖啡；微软为[商业终端用户]提供了预装、兼容省时方便的体验（Convenience）；LV对[品味一族]软销的是一种社会地位的体验（Status）。不同客户有不同关键体验，亦跟客户关系管理的精粹“定义最佳客户，设计最佳体验”不谋而合。
客户体验
客户体验是客户关系管理的重要组成部分。根据过去数年评选中国最佳CRM实施企业所作的分析，本土与外资企业在企业体检中各项主要评分中有较大差距，其中之一是客户体验（-7.1分，见图一、本土与跨国企业之差距）。本土企业若只提供低层次的客户体验，只为客户带来低价值，也只能打价格战、做代工，很难做大做强打通全球市场。做好品牌，其实再深入一点说就是要做好客户体验，价值（价格）才会上去（见图二、品牌定位）。
三角定律
客户体验亦与客户满意度有极密切关系。我所有的国外国内公司与个人户口都设在汇丰银行。她给我带来的体验都不错，但我却经常不满。我在国内用的移动电讯服务并不怎样好，但我却不会经常不满。为何？因为客户体验并不等于客户满意度，我们遗漏了客户期望值。这就是三角定律：
客户满意度 = 客户体验 — 客户期望值
理论上，要提升客户满意度，就应该尽量提升客户体验，与尽量降低客户期望值，但有那么容易吗？这里卖个关子，先让我分别描述客户体验与期望的主要构成。
一家企业（或一个品牌）可以直接或间接让客户体验的，主要类别为产品、服务、关系、价格、便利性、品牌形象。在不同行业，对不同目标市场与客户，每种类别的重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾（或不光顾）的原因（见图三、客户体验主要类型）。
产品
包括实物和服务。有即时享用的（如餐饮业），亦有以后才使用（如电子及耐用消费品）。
服务
包括基本服务（服务于基本产品）及额外服务于基本服务（如售后、维修和咨询服务）。
关系
包括各种加强与客户关系的手段（如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等）。
便利性
包括在整个客户周期流程（购买/消费前、中、后）的便利性，是否容易、省时、省力（如网上/电话银行）。
品牌形象
包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。
价格
包括平价、贵格、高性价比、客户细分定价等。
客户体验有不同类型，亦有很多因素影响客户期望（见图四、客户期望决定因素）。
口碑
别人说自己。由使用/购买过这产品/服务的人的反馈，口口相传。
品牌推广
自己说自己。由企业利用各种宣传推广渠道，如广告、公关及各种推广活动，宣传产品与品牌。
客户价值与背景
客户本身所持的价值观、原则、看重什么。教育水平高或一般，从未出国或周游列国，是国内人或是老外等背景因素。
环境与生命周期
您自己用膳与请客用膳对餐厅的要求完全不一样，这就是环境因素。一个刚大学毕业与一个已结了婚的人，对房子或车子的要求也完全不同，这就是生命周期的改变带来期望的改变。
之前与该公司的体验
客户之前若已经使用/购买过您公司的服务，那就已形成一定的期望。
之前与其它公司的体验
不只是竞争对手，在其他不相关行业的体验亦有影响。为什么我花20元在星巴克或麦当劳得到不错的服务或愉快体验，但我月付数千在电讯服务的体验却大有不及？
如前所述，正面的客户体验可以提高客户满意度与忠诚度，更可凭借提供更佳体验与更高价值给目标客户，收取更高价格，那负面的客户体验有成本（损失）吗？能量化吗？现利用以下案例说明（见图五、负面客户体验的成本）。
可量化的负面体验成本
一家年销售额五千万美元的企业，假设正面客户体验为78%，负面体验为22%，在所有负面体验中，只有2%的客户投诉，其余98%大多数均不投诉，保持沉默（这与现实情况颇为吻合）。在2%投诉客户中，有34%经过处理仍然未能令客户完全满意，尚有流失的危险；28%的客户在处理后依然流失，余下38%的客户则感到满意，继续留下。对大部分（98%）没有投诉的客户，因公司对他们的不满意并不知情，所以没有采取行动，55%的客户有随时流失的危险，其余45%已经流失。
现在看22%负面体验在公司业务上的影响。2%投诉客户有28%流失，带来公司损失$61,600，骤眼看来对公司年收入五千万只是一个小数目，但当我们算进98%没有投诉的客户所带来的损失，看法就不一样了。其中45%流失，带来差不多五百万元收入损失，相当于整家公司收入的10%，影响颇大。
如何改善
首先，最明显的莫过于提升38%挽回率，以降低危险与流失的百分比。其次就是提高投诉率，讽刺的是，不少大企业都将投诉的数目作为客服部门及主管的KPI（重要绩效指标）——越低越好，制度驱动行为，在此制度下，那些处于灰色地带可变为投诉，也可变为普通查询的个案，当然不会归入投诉类特别处理，甚至并不鼓励客户投诉。我们应反其道鼓励客户去投诉，令顾客更容易投诉。
两个聚焦的金科玉律
可改善的还有22%负面体验。理论上将正面体验值加大，将负面体验值减少，但知易行难。每家企业，无论规模多大，其资源总是有限，那是否难以改善？请记住两个聚焦的金科玉律：第一，不是所有顾客对您都是同样重要——找出您的最佳或目标客户；第二，不是所有体验对顾客都是同样重要——找出客户的关键体验。知道了目标客户的关键体验，您就知道如何投放资源。
品牌不是广告打造出来的，品牌是由客户体验出来的。那客户是通过什么渠道、媒介体验品牌？就是通过所有多渠道接触点，包括：面对面、电话、网络及其他媒介，而这些接触点亦贯通于不同的客户流程周期，包括购买/消费前、中、后三个阶段（见图六、客户多渠道接触点）。
面对面
在零售时，消费前就是窗口演示；在消费中就是现场交易。订单支付就在消费中的上门支付。而服务中心和现场服务这两个接触点则发生在消费后的现场咨询与现场修理。而活动在购买前就是公开演示、购买中是销售路演、购买后是VIP聚会。
电话
接听电话（IN bound call）在购买前是咨询、购买中是下单、购买后是投诉。拨打电话（OUT bound call）在购买前、中、后分别是营销、销售与跟进。
网络
分别有接收与发送电邮及网站、在购买前、中、后与电话类似，不赘。
其他
包括广告、直邮、SMS，传真、接待、公关等。
品牌是由客户体验出来
客户就是通过所有上述的多渠道接触体验出您的品牌。中国企业想做大做强做全球，其中一个主要障碍就是品牌建设能力。在央视做标王是表示您投入极大在购买前的品牌建立、但不等于您在其他客户接触点上可以跟上广告宣传的定位与承诺。仅打广告的确可以带来短期效果，因为中国尚属于消费者不成熟、市场极为混乱阶段，但一时风光不足以长树品牌。请记住品牌是顾客在所有客户接触点上的总体体验。
客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用（见图七、客户体验管理方法七个步骤）。
美苏电器（化名）是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为（见图八、客户体验方法具体应用）。
首先回到几年前他们在西洋菜街只有一间分店的时候。
1. 理解品牌价值
品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
2. 了解目前的客户体验和期望
2a. 根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错（7分）、服务与产品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内（4分）。
2b. 如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望（7分）。
2c. 满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足（-2分），产品类别还不够多（-1分）。
2d. 做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑（9分）。
3. 确定关键体验
将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验（9分），也是美苏电器做得最差（-2分），出来的满意度权重是-18分。
4. 就理想与实际体验进行差距分析
4a. 理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能（也不该）无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
4b. 体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
5. 制定需求以弥补差距
基于在4b体验差距便利性是最大（最差），在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
6. 将需求与企业策略与能力相结合
美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
7. 用于持续改善的回馈机制
用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番？他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。
1. 更深层次的应用
我在上述试图以最简化的例子最简洁的说明如何应用客户体验管理方法。当应用起来，并不如此简单。例如，星巴克与LV都认为品牌形象是其目标客户的关键体验，但他们建设手段完全不同。星巴克集中于中层阶级在[消费中]的店内体验，而并没有耗费在广告上；相反，LV则集中对品味一族在[消费前]的品牌广告及面对面活动去提升品牌形象。
2. 与策略能力相配合
在上述例子中，若在同一条街开更多分店与美苏电器的分销策略相违背（如她想发展网上或电话销售），或开更多分店的资金令美苏电器不能负担，则可能要调整重点放在次优选择
- 产品上，如扩大产品线等的策略。理想体验要与企业的策略及能力相结合，才能设计出企业与客户双赢的体验。
3. 不同客户细分，设计不同体验
并不是一套客户体验方法就可应用在您不同客户细分。例如在保险业、理赔速度和保单投资回报率都十分重要，基于同样品牌形象下，对首次顾客和对再次购买（譬如投资基金产品）顾客的关键体验都不同，首次顾客极可能光顾相熟朋友，而再次顾客更看重代理人的专业知识与推介。又如海尔在本土极为成功的五星级服务，对国外可能完全失效，除了没有成本优势（外国服务人员工资），欧美顾客看得更重的可能是产品质量，质量好的产品毋需服务，无论一星或五星。
回应文首[三个曲解]：
1． 品牌不是由广告打造；品牌是由客户体验出来。
2． 企业只应适度（配合策略及能力）以目标客户（不是所有客户）为中心。
3． 毋须在所有客户体验都做到最好；聚焦有限资源，设计双赢体验。
