去年，有本名为《细节决定成败》的书曾经风行华夏，作者用了大量失败案例，说明导致这些失败的原因并不是战略的错误，而正是没有注重细节，有些可以说是“一招失误，满盘皆输”。细节决定成败的观点，得到了管理界的广泛认同。
但近期，又有一本名为《战略决定成败——细节主义缓期执行》的书再次风糜全国。该书作者认为“细节决定成败”的观点是错误的。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义。只有先做正确的事，后才能正确地做事。
是“主帅无谋累死三军”，还是“三军不能把信送给加西亚、害死主帅”？
是战略决定成败，还是细节决定成败？
著名的亡国之君崇祯皇帝有句著名的“临终感言”：
“朕非亡国之君，臣皆亡国之臣”。
翻译成工商管理的“行业术语”，就是：“我的战略并没有错；明朝之所以灭亡，就是失败在执行的细节，失败在你们这些担任执行任务的大臣们的低效执行、零效执行、甚至负效执行。”
企业管理者不是皇帝；但企业管理者的人性与皇帝是很容易相通的；
皇帝可以“皇帝生病、百姓吃药”，领导当然可以“干部腐败、对群众进行思想政治教育”，企业管理者也就当然可以“忽视”或故意“遗忘”“主帅无谋、累死三军”的事实，祭起“把信寄给加西亚”、“没有任何借口”、“赢在执行”的推卸责任的利剑，单向地刺向执行者。
有价值的细节都是战略能力的外化
细节有时应该怎么来，制度、监督？战略安排、核心能力、结构性能力规划？
无数中餐连锁败倒在麦当劳、肯得基面前。原因当然很多，但其中有一个人所共知的原因就是，中餐员工的服务态不如麦当劳、肯得基的标准化。如，麦、肯的店面服务生就不闲着，就是从头到尾自觉地清扫；厨房就是可以对外开放。
中餐要达到同样的“细节”，在没有做战略层面改进的情况下，就只能依赖“管理”、“培训”等技巧。如，可以按照1：1的比例配备管理人员，“人盯人”地监督店面服务生；再按1：1的比例配备监督员来监督管理人员，“人盯人”地防止管理人员出疏漏、防止管理人员不公平地对待员工。。。。最终叠床架屋、越管越需要管、越改革就越需要改革；成本急剧上升，矛盾急剧增加。
最后再大骂“管理无用”，转而乞求“培训”；接下来请一大帮“成功学大师”“激励大师”，让员工听课时热血沸腾，决心改进服务，下课则“回归自然”，打回原形。有人统计，“成功学”、“激励学”对员工“细节”的改进作用于一周后就下降到不到3%。成本进一步上升，企业文化变得虚伪、形式主义猖獗。
为了“细节”反复折腾，最后结果一定是“欲速则不达”。
而麦、肯之类的企业，“细节”的完美形成是那么自然而然，就象人需要呼吸一样自然。
原因是，麦、肯之类的“细节”来源于战略，是企业“核心能力”的自然“外化”；管理、培训是辅助手段，是锦上之花、而不能代替锦本身；
如，麦、肯的企业战略，已经从“顾客导向”深化到“员工导向”。它通过企业内部服务链的安排、价值链的设计，通过企业战略资源的重新配置（从市场驱动转变为驱动市场），通过人力资源战略（招聘合适的人、个性化最适宜的职业生涯规划等），再辅助以制度、监督、培训、激励，“细节”效果就油然而生了。
与战略无关的细节是陷阱
不是所有“细节”都该追求完美；
“战略相关性”是区别对待细节、赋予不同细节以不同权重的度量衡；因为，兴奋于不该兴奋的细节，必然走向死亡。
解放战争初期，国民党屡战屡败，蒋介石急召各位将领商议对策。张灵甫最后进场，却穿了一身解放军的军服，蒋介石责问他：“为什么穿共军衣服来参加如此严肃的会议？”张灵甫说：“我找到了国军失败的根本原因！原来我们屡战屡败，就是一个细节出了问题：军服。国军战士内穿毛衣、外套大衣，带着棉被，所以行军速度慢，还必须要有运输车跟随，行动迟缓、容易受攻击，且难以走山路、小路、近道。共军的服装是长大衣，比我们的大衣还温暖，晚上还可以当被子。一件衣服，省去大衣棉被等装备，还省了运输工具；所以他们可以翻山越岭，到处野营，神出鬼没”。
蒋介石喜出望外，决策层群情振奋，自以为解决这一“细节”问题后就可以取胜了。
结果呢？照样失败。
不能说张灵甫看到的两军差异不是事实，问题在于，张灵甫、蒋介石只看到“细节”，没看到“细节”来自于“核心能力”。如，解放军“二尺半”军衣，是与共产党的“运动战”战略方针配套的，与国民党的“飞机、大炮、坦克、阵地战”并不配套；“游击战略”要成功，除了“二尺半”服装的创意外，还得有许多“核心能力”来支撑，如，发动群众的能力：不学会刷墙标、开忆苦思甜会、动员会，游击战就进行不下去；企业理念：没有符合群众利益的企业理念就不能掩蔽、不能获得信息，就只能短命地“游”而不能“击”；还得有“党指挥枪”、“支部建立连上”的组织变革、人力资源权重的调整、绩效考核内容与指标的调整；如果绩效考核是销量导向（谁的枪多，谁的权就大）而不是战略导向，打仗时各怀私心、保存实力，“运动战”就会“运动”到敌人的伏击圈里去，最终互不呼应、被敌人名个击破。
蒋介石是始终没有认识到“细节”的局限性的。退出大陆前，他还留下100多万部队，希望他们能象当年的10万红军一样能“星星之火，可以燎原”；但一支“战略能力”始终没有与“游击战”相匹配的军队，怎么可能在游击战中不断创意出“细节”的精彩从而最终取胜？很快，100万军队投降的投降、反正的反正、灭亡的灭亡，兵败如山倒，只有少部分退到缅甸。
真正决定国共两党军队胜负的，在企业经营中能真正驱动业绩的，都是一些与战略有关的关键点、只不过有时表现为“细节”而已。
无足轻重的一些细节即使出错，“关键因素（KFS）”（也可以叫战略性细节吧）、“关键业绩指标（KPI）”等的成功，也能保证整体的成功。
如促销一种电器，假设终端促销人员的“技巧性细节”能力不足，理解不了具体电器的原理，但企业有KPI战略（考核指标依据销量、价格、品牌、接触率等指标的战略相关性），不是“短期行为的销量指标”，她就能心平气和、真诚待客，能真诚地与顾客分享她的体验，就能成功。
KPI之所以被重视，就是因为，不是每个“细节”都同等重要。
许多“细节”问题，可以不去刻意解决，企业战略实施过程中可以自然消灭；许多“细节”问题，根本就不需要解决，企业战略能力能够抑制住它的危害性就够了。
刻意解决所有的“细节”问题，只能陷于“修通一条路、阻塞其他路、再修再塞”的恶性循环中。
每个经营管理者都有自己的专业背景、不同经历、兴趣爱好，对同样“细节”的关注度、敏感度大不一样。如，政工干部出身的总经理会特别兴奋于“员工考勤”，财务出身的总经理对员工票据的真伪性特别有兴趣，企划总监升为总经理后不会忘记对公司文件字句的挑剔、字体字号的修正；
每个人，对不同员工性别、年龄、外貌、背景等的员工，也有“注意与忽视、赏识与戒备”等本能的“不同对待”，如有人对某种气质特别敏感，有人则对某种心态特别赏识。
这也是人之常情。
在“战略”的大旗下，这一切，都不是问题。
而在忽视战略、重视细节时，这一切都是问题。
一家品质优良、品牌定位具有生命力葡萄酒企业，投资者本来有个大体思路：在哪些市场与怎样的合作者合作寻求边际贡献，哪些市场又与怎样的合作者合作而建立“粮仓市场”；
由于投资者没做过酒，就从某名牌企业抢过来一名大区经理做自己的总经理。
这位总经理以大区经理的“细节精神”指挥全局，员工在渠道精耕、客情维护、终端促销等方面都没有问题，但企业一直亏损。而且我断定，不改变“细节主义思路”，这家企业永远也不可能走出亏损。
我告诉投资者的理由是：
1． 不依据企业核心能力、不以“企业战略相关性”来组合经销商，以形成不同市场不同合作伙伴的区别对待，局部市场首先成功、其余市场打时间差，公司资源就会象胡椒面一样撒出去，所有市场都最终萎缩。
要知道现在中国，绝大多数酒品牌，99%以上的白酒红酒品牌，都只在局部市场活跃，而另外市场寻求边际贡献；做好半个省就可以跻身“名牌”；没有哪个品牌有足够的资源在全国挥酒；
2． 不是所有的“细节”都同样重要，如，“创造客户价值”就比“维护客情关系”重要的多。区域经理出身的总经理不从“战略能力规划”、“战略资源匹配”等方面做文章，就不能给客户创造价值，也就不能获得回报，“客情关系”只不过带来一批酒肉朋友---当然，不考虑赚钱、只考虑吃喝玩乐的朋友也许价值更大，但那不是做企业，而是做个人私人感情交流层面的“朋友”。
3． 绩效考评是“关键指标”而非“所有细节同等对待”。对员工只考核销售额、产品的终端覆盖率、终端促销回报等细节，业务体系将迅速死亡。
绩效考评的基本工具是“KPJ”，就是评估那些与增长具有重要相关性的指标而赋予以不同的权重。如，业务人员所开发的合作伙伴的质量，所匹配的合作伙伴的结构，在传播资源开发采购、物流、融资、策划、公关等“资源整合”方面所发展的“核心能力”。还有，业务人员对于临时性商机的发现、评估、应对能力，等。
抓住一系列的战略相关性强的主要“点”（KFS，成功关键因素），企业才有“可持续发展的能力”。
非战略性细节还得“抓大放小”
管理学教材上有个著名案例：
有一位工会主席出身的总经理，新官上任到一家新兴开区任职，办公室主任反映，离公司最远的快餐店也在1公里外,这影响了员工午休和下午的工作效率。这位总经理立即安排建一个公司员工食堂。
不久，个别员工开始要求“照顾口味”；随着“特色增加”，成本上升，质量下降，员工怀疑食堂师傅贪污；总经理派出财务来监控，又成立员工委员会，结果成本更高，员工意见更大；员工的不满在“食堂”这个集聚点得到“整合”，交相感染、怨气扩大；最后，以“解决员工困难”为出发点而创立的食堂，成了制造问题的“火药桶”。
管理咨询顾问以这个食堂为样本，向这位总经理介绍了“战略思考”思维模式下的对策：
首先要评估：“午餐问题”是否是企业竞争的关键点？相对于企业战略，它的权重、它的“战略相关性”有多大？
其次设计对策：如果不是“根本问题”，就不必投入不当的企业资源而去“解决”它。
在“战略思维”下，有些矛盾的最佳“战略选择”是抑制而非化解，有些困难的最佳“战略选择”是缓解而非解决。
以“战略相关性”为起点进行“权重分析”后，我们就能设计出许多不是最彻底、却是最适合的方案。如，到附近企业“搭伙”，公司推荐而不包办；公司提供厨具，员工自建“伙食团”，轮流买菜，共同雇佣炊事员，等。
这样，公司的形象始终是正面的：“帮助了员工，却没占员工的便宜”，问题也缓和了。
为了畅通一条路而塞死其他路的“细节主义”，最终会把整座城市都变成“停车场”。
追求怎样的“战略关键细节”
我策划过酒类产品的招商会议。有一次，陪客户老板参加他内地某分公司的招商酒会。一进场，老板脸色就不好看了：会场布置的“细节失误”太多了；接下来，会议的过程也称得上混乱，如，业务员与客户斗酒、灌客户酒，分公司总经理跳上舞台表演他拿手的“洞箫”，一曲接一曲，客户笑骂、抗议，他只顾自己兴趣，就是不肯下台来。
但酒会的最终结果却非常好：客人签单率非常高。
为什么？
因为他们的幼稚中显现出来的“真诚”让客户放心，愿意合作。白酒又恰恰是“信心产品”；每个区域的经销商都拥有一定的“销售关键资源”，当他们有信心投入时，销量一定是“信心----销量----进一步信心----进一步销量”的良性循环；反之，无论企业的资金资源、品牌资源如何丰富，也难免误入“缺信心----销量小----进一步丧失信心----进一步销量下降”的“恶性循环”。
经销商们的信心，又主要来自于厂家是否“重感情”，是否耿直、是否说话算数；他们惧怕的不是厂家业务人员“粗鲁、不专业”，而是“智力太高、欺骗”；所以，调动白酒经销商积极性的最佳武器至少目前还是“信任感”。
这时候，“真诚”的权重就超过了“专业”。
而他们的“真诚”是怎么来的？
来自于对企业战略目标的认同、对企业核心能力的自信，相信自己的产品、自己的品牌、自己的模式、自己的心态、自己的团队，能为合作伙伴创造价值。
战略先行，战略性细节自然精彩
企业的起点是投资者的战略意图。
意图没有绝对的善恶之分，没有绝对的正确错误之分，只有是否最适宜于投资者资源、心态等的分别。
战略意图无论通过专业的分析还是通过不专业的黑暗探索，最终必须转化为战略目标，并对目标进行三维分解。
围绕企业战略目标，企业通过自身资源战略规划（财务资源，关键岗位、关键人才等），通过核心能力规划、通过整合外部资源（关键社会资源，关键产业链资源等）模式的策划与创新，制订出自己的业务战略、管理战略。
与战略目标的完成相匹配的，就是战略执行的战略性资源的匹配、关键工具的开发、培训，和相对于战略目标的关键业绩指标（KPI）的制订；
这些与战略相关性最强的“细节”做好了，其他细节就“沛然而至、油然而生、不期而遇、顺势而来”了。
否则，为细节而细节，老虎吃天、无从下嘴，“不识庐山真面目、只缘生在此山中”，一叶障目、不见泰山，就会吃力而不讨好。
