终端战术陷入困境
自从舒蕾通过终端拦截获得不斐的业绩之后，终端战术的重要性才突然被那些深陷价格战或广告战的企业的意识到，从而开始对终端运作顶礼膜拜起来，把终端当作杀手锏或者救命稻草，纷纷投入巨资做终端，一时间终端风烟骤起，终端商们的地位也扶摇直上。但是，似乎好景不长，那些开始以终端取胜的企业增长态势成为了强弩之末，甚至业绩萎靡，真所谓“成也萧何，败也萧何”。而后来跟进的做终端的企业们，也逐渐陷入了终端困境：各种名目繁多的终端费用，大量的销售人员扩编，配送成本的增加，配送体系的高要求，都使企业们在投入巨资，使用各种花样翻新的终端手段后市场业绩平平。拼抢终端的企业们才意识到自己已深陷这样的困境：不做终端等死，做终端找死。深陷终端的企业们开始幡然悔悟，并寻求终端突破的创新途径。我们认为滥用终端战术无异于饮鸩止渴，通过单纯的利润让渡来掌控终端无异于变相的价格战，走出终端的困境进行终端创新是企业面临的必然选择。终端创新确实也成为了众企业老总们思索的重要命题，但是终端创新的过程中存在着诸多的陷阱，容易误入终端创新误区。
终端创新的十四大误区
被终端所困的企业们在寻求终端创新的时候往往容易慌不择路，误入歧途，甚至可能在终端的困境中愈陷愈深，笔者结合给重庆某啤酒集团的讲座总结提出了终端创新的十四大误区，希望能给企业相关决策者提供参考。
误区一：对终端寄予太多的厚望，以为拥有终端真的可以为王
在谈如何进行终端创新之前首先应该明确一个问题，到底该不该过多投入做终端，在终端寻求改进？终端到底对企业的未来发展意味着什么？是否拥有终端就可以为王？
终端为王的说法已经提出一段时间了，但这种提法已经受到了越来越多的质疑。我们在看一些通过运作终端而取得暂时市场份额的增长的企业时，总是喜欢把所有的成就归结于终端运作。其实不然，运作终端的企业其表现是由企业的诸多相关因素共同决定的，例如其价格、定位、促销等等。而且现在企业通过加大终端投入所取得的终端表现很多程度上与现阶段消费者的非理性和终端商追逐短期利益相关的，而消费者和终端商也在不断成熟，向理性回归，所以通过终端的推力来获取市场的做法会逐渐失效。当我们看到很多产品占据了最好的展位，很生动化的展示，但顾客对其仍然无动于衷时我们就应该明白拥有终端并不代表可以为王。
因此，那个“拥有终端就可以拥有消费者”的逻辑显然是错误的，除非你垄断了终端，限制了消费者的选择，而这种对终端的控制我们认为是非良性的。正确的逻辑是“拥有消费者才可以拥有终端”，让消费者因在终端找不到你的商品而拂袖而去，你还怕不能拥有终端吗？企业应该具有掌控终端的特殊的能力，而不是通过简单的利益割让。我们认为通过掌控消费者来掌控终端才是良性持久的终端策略。
因此，在决定继续加大终端投入力度、进行终端创新之前先思考一下企业应该以怎样的方式来掌控终端才是良性的，在消费者和终端商的投入之间该如何来平衡。且莫认为拥有终端就可以为王，不遗余力投入终端。
误区二：终端困境只有在终端才能寻求突破
终端困境只有在终端才能寻求突破，显然是一种思维定势，但是我们却常常陷入诸如此类的思维定势之中，愈陷愈深。当企业在终端争夺中成本激增，而销量没有增长陷入终端困境时，企业老总们经常对负责终端的相关人员大声训斥，并要求其通过终端创新来力挽狂澜。这种头痛医头，脚痛医脚的做法往往使企业失去了正确的方向，只能在困境中继续挣扎。
其实我们知道，终端是企业和竞争者争夺消费者的最后一块阵地，终端之前的所有问题都可能通过终端表现出来，也就是说终端困境可能只是表象而不是症结所在，导致终端困境的原因可能是多方面的，不如：产品没有竞争力，终端商没有积极性，消费者不买；品牌没有知名度和美誉度，终端和消费者不认可；战略和定位失误，和竞争对手比较处于劣势；二批网络不健全，无法为终端提供服务支持，对经销商的激励机制设计不合理，通路中断；终端投入过多，导致产品成本过高等等，而其中很多问题的解决不是靠终端。
而且从另外一个层面来看，终端上的投入也是边际产出递减的，在既定预算约束下，终端和品牌以及企业人力资源三者之间是互补替代的关系，三者之间存在着一定的互补关系，也就是在三者中的投入不能低于一个临界值，而三者之间的替代关系则说明在其他两个变量上的投入可以弥补第三个变量的不足。因此如何通过有效协调终端、企业品牌和人力资源之间的关系来使企业的整体影响力最大化是企业要考虑的一个战略性问题。如何通过企业品牌和人力资源投入来进行终端的突破可能成为企业的解决终端问题的重要选择，很多强势品牌在进入终端时就具有很强的侃价能力，可以通过消费者对品牌忠诚来控制终端。
因此，当企业陷入终端困境时，要找出终端困境的原因，到底是因为终端本身的运作出了问题还是企业在其他方面的问题表现在终端上，同时企业也要认识品牌，产品、价格和渠道等因素之间的互补替代关系，系统来解决终端问题。
误区三：终端创新就是终端战术的创新
虽然国内企业多在制度和文化方面有缺陷，但却热衷于营销战术与创意，并有诸多可圈可点之处。其实从广告战、价格战到现在的终端战无不表现出中国企业对营销战术追求的狂热，总希望通过短期的战术运作就可以有非凡持久的业绩表现，总希望一个创意就可以让企业一夜成名。但是如果战略失误而希望通过战术来弥补，结果只能是事倍而功半。
其实渠道具备核心竞争力的特征，企业的渠道建设具有一定的战略意义。但是省略渠道的其他环节，而单独来看终端，绝大多数企业都把注意力放在了怎么进行终端的铺货、陈列、促销、配送等方面，而把终端的创新看成如何有更好的陈列方式，有更好的促销手段等，使终端创新停留在不具有战略意义的终端战术上。
我们认为终端的创新应该思考这样的问题：如何塑造终端的持续创新？如何使终端的创新执行更有力？而要解决这几个问题，主要应该从制度和文化层面来寻求解决途径。
制度重于技术，理念重于创意。一个企业偶尔想出一个创意并不困难，但让它能够持续不断地创新却很不容易。一个组织中每个人的智商都超过120，而组织的智商却只有60，这样的例子并不少见，而其主要原因是制度和文化对人们智慧的扼杀。如何用制度和文化把企业中人的才智和创造力凝聚起来、发挥出来才是很关键的。
其实，很多企业不乏一线的销售人员对终端问题有真知灼见者，但因为企业的制度和文化障碍而未能形成有效的终端创新。我们认为，企业的终端创新更重要的是构建创新的文化和制度，保护和激励创新者，构建终端管理的规范制度，把终端的创新能够高效地执行贯彻下去。
误区四：过度追求创新忽视终端基本层面的建设
创新是企业金字塔尖上金灿灿的一点，但其持续性和威力发挥需要金字塔身做支撑。而营销在中国80％的创意加20％的科学，犹如一个倒金字塔，所以我们经常看到一个创意没有企业的坚实基础做支持，只能让企业昙花一现。
确实，“在企业的经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。”在终端运作中，这个原则同样适用。终端的管理也存在着一系列底线的东西，而创新必须有底线做支撑。
企业在终端运作中，忽视终端创新是危险的，但是如果过度追求创新，幻想通过创新一招致胜也是不现实的。通过创新来寻求差异，但是必须有经营的有效性才能保持这种差异。我们认为，同样的终端战术，企业可以比竞争对手完成地更好，这种优势更难模仿。如何在做同一件事情的时候比竞争对手做得更好更有效，对企业的长期发展意义更大。
所以，打造一支高绩效的销售队伍，对终端进行制度化规范化文本化的三化管理，建立健全的二批网络体系都是企业在追求创新前应该具备的基本层面的东西。
误区五：终端创新不考虑战略持久性
一开始非常有效的措施很可能因为竞争对手的反击手段和消费者感知的变迁而遭到破坏。企业利用某一策略、战略取得了开始时的竞争优势之后，往往会发现这一“明智”举措最终带来的是比什么也不做更坏的结果。企业之间的竞争有时候不是零和博弈，而是负和博弈，很容易陷入多败俱伤的困境中。
终端运作同样存在这样的问题：进场费你出3万，我出4万；你搞开瓶有奖，我奖得更多；你用人海战术，我聘请更多的人。这些终端战术的使用都不具备战略的持久性，导致企业间竞相模仿。实际上我们看到，对终端的非理性争夺，只能让终端商得利，却导致制造商们陷入被动，进入一个恶性的循环。开始做终端得利的企业最后因其终端战术不具备战略持久性，而优势丧失，并且因越来越多的制造商加入抢夺终端，终端运作对绝大多数企业来说成为了泥沼，愈陷愈深，不能自拔。
企业的终端创新如果不考虑创新的战略持久性，企业的创新最终可能落得个给别人做嫁衣，使自己陷入困境。因此，企业在进行终端创新时应该做到以下几点：
●基于自身核心竞争力创新，是别人不能模仿的创新；
●在创新后构筑模仿障碍，例如空挡占位，或者套牢终端等；
●虽然竞争对手可以模仿，但是创新的先动优势明显，可以首先占有垄断性的资源，或者获得权威形象；
●终端的创新是别人可以模仿的，但是自己可以做得更好更有效；
●终端的创新不具备战略持久性，但是可以作为跳到更高层次的跳板
误区六：终端创新是基于目前环境的创新，缺乏对未来的适应能力
今天中国的渠道正处于整合期，可谓变相丛生，各种变数充斥其中：零售业彻底解禁，外资终端大批登陆中国市场，渠道资源供给增加，竞争加剧；由于竞争的激化，传统的渠道商开始寻求新的定位和运作模式，渠道新业态增加；消费者群也进一步分化，对渠道的需求多样化，并且逐渐趋于理性，对终端的推力敏感性减弱；信息技术的普及，为渠道的扁平化提供了条件，信息技术也对渠道内成员的角色和分工提出了新的挑战。我们认为，中国目前的渠道环境中存在太多的不确定性，也存在太多的短期现象，企业的渠道战略和终端创新应该着眼未来，塑造对未来的适应能力，起码不能使现在的渠道行为成为未来适应环境的障碍。
不幸的是，我们有很多企业在渠道和终端决策中往往忽视渠道柔性设计。我们认为格力公司的渠道战略一定程度上就缺乏柔性，格力对传统经销商的连接方式过于紧密，当新的终端产生的时候，以前的渠道行为丧失了变化的柔性，造成了渠道的冲突。和终端的连接方式在终端的创新中重要的决策点，如果无视终端未来的变化，而以缺乏柔性的方式控制低效的终端资源对企业来说是危险的。
因此我们认为，企业在终端创新中应该既立足现在又要着眼未来，基于未来趋势来设计终端控制策略；选择柔性的终端控制途径，如返利、保证金等方式，不使制造商自身被套牢；提高自身的组织柔性和反应能力，对渠道的动态变化保持警觉。
误区七：新旧终端仅用于接触不同顾客群，而不是购买过程的整合
广义的终端是指市场营销过程中最末阶段的空间，是商品从厂家到购买者手中的最后一环包括：零售卖场，人员推销，网络直销，邮购，展销会等等。不同终端可能面对的消费者群不同，但是它们在销售的不同阶段也可以起到不同的作用。
以前，大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售其产品和服务，现在，则选择通过一种混合型销售渠道模式走向市场。但是很多企业多终端的应用往往仅仅是为了更好的覆盖目标顾客群，而不是从销售过程的整合来考虑问题。将多种渠道终端紧密结合在一起，使不同的渠道终端在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务。这种整合是有必要的，但是不能仅仅局限于横向的整合而忽视纵向的整合。
典型的销售过程包括潜在客户的寻找、潜在客户身份的确认、谈判和销售方案确定、交易和售后服务。而终端其实根据其所起的作用可以分为信息终端、形象终端、销售终端和服务终端等。也就是说，在整个销售过程中，不同阶段对终端提供的支持要求不同，同一终端形式在销售过程的不同阶段发挥作用的大小不同，投入产出比不同。这样，企业就需要对终端进行有效整合，例如可以通过呼叫中心和网络来寻找潜在客户，而通过电话或者电子邮件来确认潜在客户，通过直接销售队伍来完成谈判和交易，通过分销商来提供售后服务。如何通过终端形式的有效整合，来提高销售过程的效率，降低成本是终端创新的重要关注点。
