微利时代与企业竞争力重构访谈实录

    主持人：各位网友大家好，欢迎各位网友光临搜狐嘉宾聊天室。

    欢迎各位专家学者老师参加中国经营报和搜狐财经联合主办的微利时代与企业竞争力重构论坛。

    王东临：我是书生电子技术有限公司的王吉舟，我们做软件与信息服务的。

    郭鹏：首创股份的郭鹏，做的是公共基础设施。

    栗树和：我是SAP中国首席代表栗树和，我们公司是做管理软件ERP。

    秦合舫：水木经伦管理顾问公司秦合舫，主要做企业的发展战略研究和规划。　

    王吉舟：颐合财经，做国内的财务咨询。

    王璞：北大纵横管理公司王璞。

    主持人：我是中国经营报韩曦晨。中国经营报搞了一个企业竞争力年会，今年是第三届，今年的主题是微利时代企业竞争力重构。怎么得来的这个主题？我们有一套对上市公司的监测体系，通过监测发现，今年上市公司的利润率下降非常明显，从前段时间半年报还有最近发布的第三季度季报公告来看，上市公司利润在不断下降。同时我们的竞争力报告有一个观点，这个观点还是和大家的看法有一些不同，上市公司竞争力其实弱于非上市公司。今天中国经营报和搜狐财经联合举办在线交流，大家都是专业人士，希望大家介绍自己的经验和思考，围绕微利时代，从市场开拓也罢，结合自己的竞争力，提高企业的利润，从这方面谈谈自己的见解。怎么理解微利时代的提法？

    王璞：我个人在过去研究的课题是打造企业核心竞争力，经常演讲的题目也是如何去看待一个领袖级企业的共性核心竞争力的培养。实际上我们在研究这个课题的时候，国际大师波特说过企业竞争战略里面很重要就是低成本、差异化、专业经营，这三条很浅显的道理还是很实实在在指导企业的发展。过去的提法说三点，其实三点一线是一字并肩王的考量。低成本也能成功，差异化也能成功，专业经营也能成功。低成本福特车成功了，中国的格兰仕也成功了，服装差异化经营非常明显，有几英磅一套的服装，还有几千万英磅一套的服装。专业经营，小区里面注重对众多客户的服务。任何三点都可以促成一个企业的成功。

    现在不同了，不是几十年前提出这个理论时的环境下，那时候三点都可以成功是一字平肩王的状态。现在是倒三角的状态，一个企业可以用专业经营走成功之路，也可以走差异化成功之路，但是不管走什么，只是通过这两个办法甩掉尽可能多的同类企业。总是还剩一些跟你非常相似的企业，如何甩掉跟你非常相似的企业，最后的法宝就是低成本。为什么这么讲？现在和波特提出的理论这几十年最根本的变化就是全球经济一体化，第一我们的交通变化了，过去没有高速公路，没有这么密集的航班，现在有了，没有青藏线，现在有了。第二，通信变化了，过去有固定电话，现在有移动电话。第三，互联网发展了，以前互联网没有这么普及普遍的应用，现在普及普遍了。第四，政府政策壁垒进一步打破，所有的政府明白，战争不能获得一个国家的成功，只有靠进一步打破政府壁垒，建立经济联盟。这四点是全球一体化的背景。

    因此我们每个企业成功过去你可以在一个省一个国家里面走差异化就没有对手了，山中无老虎猴子称大王，现在每个角落都有可能存在竞争对手。竞争者少了，同类少了，甩掉最后一个同类，唯一的办法就是低成本，就是波特战略的第三点。我同意最终的结果一定是考虑低成本。

    王吉舟：我想就主持人刚才讲的上市公司问题和微利时代问题说一下我的观点，在我们具体的商务实践中，我们发现这样一个现象，刚才主持人讲的报告是社科院经研所的报告，我的工作过程中能够接触到大量的上市公司，我们的感觉是实际上中国上市公司的毛利率也好，竞争能力也好，低于行业内的优秀非上市公司的现象，并不是2005年新的现象，它是中国资本市场的顽疾。这个跟中国证券市场本身的定位有关系，中国证券市场在15年里面长期以来的定位直到不久以前的定位都是为国企脱困服务，不是西方成熟资本市场的融资环境、融资平台。在这样的情况下，前期我们一共有1376家上市公司，这些上市公司里面可以说近千家是通过计划发行的体制来进行上市。我们极端地讲，在96年到99年期间，大量的上市公司接近三百家采取的是捆绑上市。什么叫捆绑上市？当地一个好的企业为了得到上市的指标额度要捆绑一个不太好的企业。

    我想举一个例子，我们国内有一家非常效益好的上市公司叫山西的国阳新农，老的阳泉矿务局，国阳新农90年代中期就可以上市，为什么当时没有上市？山西生体改委给你一个指标没有问题，但是前提是你要捆绑一个隔壁的矿务局。这个矿务局从日寇时代开始挖煤，现在已经挖空了，有三万国有企业员工。我上市募集资金这几个亿都不够三万工人的年薪养老，还有设备改造。我举的这个例子是一个极端的例子，当时阳泉矿务局拒绝上市。国阳新农是一个很聪明的企业，我们可以看到绝大部分人是随大流的。中国上市公司的总体竞争力低于或者平于非上市公司，这不是新东西。我们要一分为二来看这个问题，现在和未来有一个趋势，中国的上市公司内部在出现分化，有一个两极分化的过程，好的越来越好。比如说家电行业，你能说国美电器、永乐电器、苏宁电器的竞争力低于未上市企业吗？那是不可能的。包括乳业，包括伊利股份、光明股份、三元股份和香港上市的蒙牛乳业，他们这些上市公司的竞争力远远强于非上市公司。两极分化出现在什么行业内？充分竞争行业内。计划经济壁垒越低的行业，它的两极分化越来越快。

    我们可以看到啤酒业、乳业、家电业基本已经完成这样一个分化过程。而竞争垄断程度高的行业，比如石油行业、能源行业还没有开始，这个研究报告统计前一百家有竞争力的上市公司，我觉得统计的口径欠缺精细化。你要考虑到时候，这个企业的竞争力提升上市公司的竞争力提升或者下降，它是历史来看这个问题。还要在大环境下看这个问题，比如排进去一百家石化行业，这个是不对的。这两年国际石油价格从35美元涨到60美元甚至70美元，要往100美元涨。任何一个化工企业都能挣钱，中石化、中石油的效益变好了，这跟上市不上市没有关系，跟行业有关系。刨掉完全垄断行业看真正的市场竞争行业是有这样一个两极分化的过程。

    另外我认为微利时代的提法不太精确，对，但是应该叫微利率时代，不能叫微利时代。微利率是销售额和毛利之间的比是越来越低，但是我们看到已经完成两极分化的充分竞争行业里面的利并没有降低，利润并没有降低。它的市场份额越来越大，虽然毛利率在降低，但是市场份额乘以毛利率，它的乘积在增长。这些在家电行业、啤酒行业完成了充分竞争的行业里面，我们都能看到这个现象。微利时代和上市公司的竞争力关系，这是我的观点。

    秦合舫：我不太认同微利时代的提法，微利还是厚利是一个相对的概念。我们现在说微利是因为原来的环境下，大量的市场机会，只要有资源就可以做，实际是针对过去特别厚利的时代来说，现在是微利的。包括20％的毛利都无法做了，只能说相对过去来说毛利是下降的。

    第二方面，这种微利时代是针对我们的经营方式来说。企业现在的粗放经营方式下，显得整个市场利润空间就小了，打一个比方，就像你原来是开着铲车挖东西，肯定需要特别丰厚的物质存在才可以做。现在需要转变经营方式，我们需要发现虽然是零碎，但是总量并不一定代表比较小的赢利空间，我们怎么转变企业的经营方式，发现这样的利润结构。

    第三方面，低毛利并不代表低利润，低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲，提高资本周转率，如果毛利比较低，资本周转率非常高的话，企业利润一样可以很高。

    第四方面，微利时代有一点比较切合的在于，整个制造业在全世界来看都已经转入低利润的行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济更高的经济形态转化，制造业相对来说创造性比较低，它的利润比较薄或者说它就是一个微利行业。中国目前来说，经济主体是在制造业方面，我们说微利时代和我们制造业占主体有一定的相关性。

    第五方面，说微利时代是大量非常有利润的空间有待开拓，现在没有去做，或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。从这点来说，需要企业家包括我们的咨询机构互相配合，一起做这方面的工作。

    栗树和：两位讲得很好，上市公司竞争力问题我首先从国际范围来讲起，世界范围内的创新跟技术进步和发明，大部分来自于中小企业而不是大企业。在世界范围内宣布计划经济跟国有经济的消费无效率和失败，实际证明民营经济和市场经济的成功。上市公司如果把制度分开来比，国营企业和民营企业分开来比，结论肯定不一样。上市公司如果竞争力总体不如非上市公司的话，一定是因为国营企业太多了，恰恰证明民营经济优于国营经济。

    如果真有微利这个事情发生我觉得是好事，第一说明垄断逐渐在削弱，甚至在有的行业消失，完全竞争在扩散增加。真正完全竞争的情况下，利润率等于零。为什么？因为完全没有进入跟退出的壁垒，如果亏损进入企业会走掉，如果有盈利，一定会有企业进来。完全竞争的情况下，利润率从经济学上讲的利润率一定等于零。这是一件好事，是社会福利极大化的表现。我们国家很多行业的计划和垄断减少，充分竞争、公平竞争的机制在建立，换句话说，这个证明市场经济正在取代计划经济，这也是好事。

    另外我有一个猜想，可以说是一种假设，很可能过去我们在算利润的时候没有考虑很多机会成本，很多资源没有价格，或者是零价格。由于现在越来越多的资源纳入生产体系，越来越多的生产要素定价，每样东西现在都开始有人管，有一个所有者。如果所有的东西都有合理公平的价格，最后的东西就不是零，有本质的东西，也有算法的问题。不管怎么说也是件好事，说明资源更多被市场化，有市场价格，这是资源走向自由配置的信号，所以这也是好事。

    郭鹏：首先我们没有对第一个问题做过研究，首创本身是一个上市公司，从感觉上来说，上市公司的竞争力远远强于非上市的整体部分。我们采取的指标不一定是很科学的，我们现在可能拿上市公司跟行业内一些比较优秀的企业相比，有太多的企业已经死掉了，我们拿不到它们的数据。第二个，上市公司披露的角度来说还是比较公开透明的。我们所看到一些非上市公司就像国有的或者非国有的所拿到的东西不一定是很准确。总体来说，我觉得从公司结构来看，上市公司的未来结构算是比较合理，因为是在监管体系下运行，会比非上市公司将来的发展趋势要好一些，所以觉得竞争力来说态势很好。

    关于微利时代的看法，我跟各位的看法不太一样。我们最早在无利产业里面去做，最开始做的是水务投资，靠国家的一定补贴来做的，所谓微利时代在每个时代都是不同行业的微利时代。可能很久远的时候像做物流是暴利，现在可能就没了。到后期可能制造业或者工业化时代的时候，大的制造业是暴利。中国刚刚改革开放的时候，家电也有过暴利的时代，包括证券业都有过暴利的时代。制造业是不是已经进入微利时代？一定的，包括一些消费品进入微利时代。整个市场放开了，我作为一个商业者或者作为一个企业来说需要发展，在整个行业里面做到微利的时候，怎么通过一些安排让我的资金流转更快，或者从产品增值服务当中获得收益。我们现在最主要往利润比较高的行业去走，不能说暴利。

    王东临：我知道一些企业在没上市的时候很努力经营企业，也是希望上市，一上市之后心态变了，觉得资本市场上操作，一眨眼就是一千万甚至上亿的钱，辛辛苦苦挣钱说实话挣一百万的利润都是很难的事情。中国的资本市场上通过一些数据出来的上市公司效益好像差一些，这首先不代表全球。为什么会有这种情况？上市公司通过炒作，庄家获利，这是大家都知道的事实。最近几年以来，国家管理层对于造假行为的监管和打击比以前有了很大的进步，尽管还不够，但是还是进步了。

    大股东占用上市公司的资产，这是属于最低劣的手法。大股东占用资产有多少？通过正常的经营以合理的方式把上市公司的资产转移到其它地方去，还是很容易的事情，那就更多了。通过操纵利润做庄挣钱，变成把上市公司掏空了，肯定出现利润的大幅度下降。最近有一些垄断行业上市，石油行业、银行等等，所谓绩优股通过垄断，能够掩盖很多小上市公司的亏损。从中国统计来看，差别没有我说的这么大。但是作为一个企业的控制人怎么看待上市公司的企业，他会认为我去经营再去分红，他认为这种挣钱太不屑一顾了。我听到很多人说我如何做到市盈率一千倍、两千倍，从主观动力来说，我认为目前处于这种阶段。拿这种数字得出这种结论是不足以支撑的。

    在正常的资本市场上，上市公司综合来看明显优于非上市企业，我认为搜狐就应该优于绝大多数没上市的企业。微利时代的看法我既认同也不认同，我同意刚才讲的充分竞争导致微利的趋势，随着市场开放包括王总讲的全球化也好，原来的竞争力很快变成没有意义了，原来只是在这个省的范围内有优势，经济开放之后，竞争力变得没有意义了。经过充分竞争之下，以前存在很多不管是有形垄断还是无形垄断，还是因为信息垄断造成的利润会冲掉了。这是一个趋势。趋势代表什么？只要没有核心竞争力，或者以前的核心竞争力被充分竞争摧毁的时候，而你又没有新的核心竞争力的时候，你会发现你做这个行业只要有一点利润就会被无数的人上来抢。而且中国有一个现实，太多的就业问题需要解决，这实际上是深层次会影响的问题。因为有太多的人没有就业，他们愿意花很廉价的代价得到一份工资，会有很多企业为了微薄的利润，用几百个人几千个人赚取微薄利润。听说浙江有一批工厂曾经为赚钱，白天不上班，晚上上班，为了晚上的电价便宜一点儿，白天的电价贵。

    我认为微利是趋势，一旦没有核心竞争力的话，微利或者无利的浪潮会把你淹掉。我们是高科技企业，我们的使命是不断创新，我认为创新是能够摆脱微利的，如果停止创新那你会被微利或者无利的浪潮淹没。这个行业需要不断拼命往前跑的，后面有一个浪会不断追你，你只要跑得慢了会被浪潮淹没，如果跑得足够快，不断有新的东西出来，就有可能一直跑到前面。我相信微利提的是微利率，而不是说整个企业的微利。我们做很多年的业务，有非常多的竞争，我们有新的创新、新的发展，12月份我们要做一个发布会，可能是中国软件业第一次在软件的核心技术领域达到全球领先，而且是核心技术，比国外还领先。

    主持人：听了几位嘉宾的见解，应该说给我们的思路开拓了不少，对这个问题确实有了很多新的认识、更深的看法。不管是不是微利，中国企业面对的环境肯定是变化的，而且变化很多。中国企业过去更习惯于高速发展，过去是机会驱动，每个机会都可以带来非常丰厚的利润。随着环境的变化，这样的机会可能越来越少。中国企业恐怕今后要逐渐适应微利时代也罢，微利率时代也罢，在这个过程中，中国企业过去的经营理念、经营经验哪些是应该摒弃的，哪些是应该继续发扬的，在座有做企业的，有做咨询的，在这方面应该有自己的看法。

    王璞：现在大家认同全球经济一体化带来的微利率趋势，我想分析一下背后深层次的原因是什么。前不久我看到美国最好的一家五百强企业提出来，要给CEO离职时的大额补偿金给予质疑，降低CEO的离职补偿金，引起企业界的大探讨。过去资本的属性有土地有资金，现在加了人力资本的属性，三种资本属性分享企业的税收利润、剩余价值。这个过程当中可能由于全球经济一体化下微利时代的到来，人力资本可以用股票等方式参与税后利润分配，但是也可以利用经营者年薪的方式、经营者业绩激励的方式当期走掉，是不是也是由于整个全球对于人的重视，对人力资本创造价值的重视，对人力资本创造价值得到相应回报的重视，会使对CEO高薪，对工人大幅度提高薪水，使得利润回报缩小。

    我们看一看全球最大的合伙制公司，资金很少，无论是管理咨询公司还是律师公司，全球最大的合伙公司大概有几千人的比比皆是，在美国很多。他们基本上企业利润为零，这种情况下资金资本在里面没有参与剩余价值分配，给资本留下的剩余价值为零，给人力资本由于之前进行了分配，可能给人力资本不需要在剩余价值当中进行分配，也为零，实际得到了业绩分配。

    第三层看看北大纵横的理想，现在要做健康持续发展，现金流非常充沛的非盈利组织，已经明确提出这个目标了，像北京大学、清华大学，像国务院发展研究中心，是一个非盈利性组织，但是这里面人才高度密集，可以请杰克威尔奇当我们的顾问，可以给他们开几千万美金，我们的理念变成打造健康持续发展的现金流充沛的非盈利性组织。这个落地的话，我刚才展现了三个层面的画卷，五百强的CEO、高管人员，第二个层面展示了全球的合伙制公司，落到中国的本土企业北大纵横。人力资本在其中占很重要角度的时候，但是它分配的时候又不用人力资本的剩余价值分配，用当前业绩分配了。如果同意这个角度的话，我们要加大认同的微利趋势，认同人的回报要越来越高了，全世界每个人都要追求幸福生活，所有企业的组织形式都是为了人追求幸福生活。那么当前业绩上很高，这种情况下能够充分调动人的积极性，提高管理水平，建立人的游戏规则。

    王东临：人是不是也要互相竞争，进入微利时代。每个人的报酬越来越低。

    秦合舫：可以给威尔奇几千万美元，你能跟威尔奇竞争吗？

    郭鹏：我理解这是共产主义，整个社会那个时候大家都很有钱了，资本不需要有收益，没有剩余价值，都分配了，我觉得这挺好，这是一个理想。人之间的竞争我会去找更好的回报，企业不会请更低收入的人。

    王璞：越优秀的人，他的价值越大。

    郭鹏：关于工作职业的时候，我跟我们同事说，现在给你一万块钱月薪很辛苦的工作和一万块钱很不辛苦的工作，你选择哪个？我们大家的答案是一样的，一万块钱很辛苦的。我做了这份工作之后，十年之后能拿十万块钱也还是很辛苦的工作。如果一万块钱不辛苦的工作，可能十年以后不需要工作回家拿社保。人的竞争核心就是我去找收入更高的企业工作，而不是企业去找更便宜的人力。我觉得这是一个趋势。

    秦合舫：非盈利组织跟我们这样靠人的智慧、人的价值组成的企业特性有关，资本非盈利性，既然要投入资本，资本就要有逐利性。资本要什么？资本要风险利润，对于有风险的企业来说风险投资者，他肯定要有他的利润。

    王璞：我分析了三种企业，资本有三种属性，你这个企业把哪种资本属性做到你的核心价值之中，做到你最主要的成功要素之中，如果是资金要素的话，那给资金打工。

    王吉舟：今天嘉宾搞咨询行业，搞类麦肯锡，搞类摩根士丹利公司的多一点，我也是搞咨询的，我感觉中国经营报搞这个事，可能他们的焦点更多在于制造业，更多在于上市公司能够给他们带来盈利的行业，我们跟他们属于一个大的物类。毫无疑问，我非常同意王总的观点，在我们这样以人为资本，以人为生产工具的行业里面，最终的结果就是追求我们的最爽，因为我们就是资本，我们这样的企业不需要很大的资本，不需要五个亿、十个亿的注册资本，毫无疑义。我们这样的企业最后的结果，我们的年薪、股东收益很过，而我们企业的利润不需要，我们是合伙制的，我们给北大纵横一样是合伙制，没有必要把企业搞得很有利润。但是如果企业是上市公司的话，这么想就不太对了。

    世界五百强主要是制造业，为什么王总讲国际上有这种争议，职业经理人拿走太多的东西，是不是把钱都拿跑了，结果企业不行了。这些企业绝大部分属于制造业，制造业的特点，尤其现代制造业的特点，资本高度密集，资本和经营是分离的，资本者和经营者是绝对分离的。制造业的微利时代，我想讲一个故事，今年年初发生的一个鲜活案例，很值得我们深思。我们率先完成充分竞争的行业就是乳业，它的两个巨头伊利乳业和蒙牛乳业销售额占中国乳业中销售额的50％，而且还在增加。这两家各据半壁江山，我们能够很明显地感觉到，超市的乳业竞争力有多激烈。你买五送一，我买六送一，我买一送一，恨不得不要钱，尤其在上海、北京的市场。伊利的潘刚找蒙牛的牛根生这么去谈，咱们俩别这么干，过春节那天晚上12点都提价，咱们搞价格联盟，潘刚讲的故事很好玩。他们两个人各人看着表，到了12点的时候谁都没提价，因为都怕对方不提价。如果蒙牛跟你一块儿提了价，我们两个并不会达到我们想要的结果，我们两个的利润率和销售额同步上升，不会的。便宜的是三元，便宜的是其它名不见经传的三鹿的，所以肯定不会跟你干这件事情。

    微利时代实际是我们看到的一个表象，繁荣导致竞争，价格战导致整体亏损，最后残存一些企业成为垄断。伊利和蒙牛这两个已经达到局部垄断的企业试图形成一个价格联盟，价格联盟在国际资本主义社会没有搞过共产主义革命的社会，首先是自由竞争，跟现在的我们是一样的，然后繁荣，价格战争，最后形成卡特尔价格联盟，几个说好抬价。这个事情发生在一百多年以前，然后发生到下一个阶段，然后发生到再下一个阶段，到目前的阶段是混合经营型的垄断。金融资产和它的产业资产已经合二为一了，在国际五百强莫不如此，除了麦肯锡人力资源型的公司。

    中国这样的市场开放20多年，中国会不会重复西方的全部过程呢？这个案例告诉我们，中国不会。中国不会再重复过程，而会到最后的过程。电子行业、材料行业的发展，可以使中国人的神舟飞船直接到第三代，因为技术是播放的。制造业也是一样的，乳品行业如果试图做价格联盟落后了，蒙牛通过跟摩根士丹利的股权合作，蒙牛本身已经具备了混合垄断的所有潜质，只不过牛根生自己没有发现。我们发现蒙牛不挣钱，就像国美的黄光裕一样，但是他能达到垄断。为什么呢？因为囚徒悖论在他身上无效。当卡特尔无法成立的时候，前提是两个人都是囚徒，最后才能形成价格联盟。其中一人有一个后门的时候，没有必要跟你形成价格联盟。我可以降价拖死你，因为我不会死，我有最后一口气，最后一口气就是企业的金融链条是通的。比如说黄光裕，比如说蒙牛，可以从资本市场获取巨额的资本支持。国际上像黄光裕跟美国跨国巨头沃尔玛的关系好得不得了，蒙牛跟摩根士丹利的关系好得不得了，我们的伊利可没有这样的基础，潘刚以为牛根生会跟你一起提价吗？错了。蒙牛的行业利润是21％，伊利是30％，光明是33％，为什么光明和伊利不敢把毛利率降到21％？因为你没有金融链条，你无法承受像蒙牛那样的高增长性和高扩张性。这是非常非常值得我们深思的问题，中国的微利时代的背后意味着什么。企业发展到现在，中国的充分竞争行业，微利时代实际是回归微利。

    以前垄断经济排名不是排企业竞争力，排的是城市大小，中国只有三种人喝牛奶，婴儿、病人、极少数有资产阶级基因的城里人，79年以前就是这三种人喝牛奶。我们小时候没有喝过牛奶长大的，我们中国人没有喝牛奶的基因。蒙牛和伊利出现之前，第一是光明，第二是三元，第三是广州的，城市越大企业越大，这跟企业竞争力没有关系。与其说是企业竞争力强，不如说你投生到一个好的地方。我想首创也有这个优势。当这样的行业垄断打破之后，什么人都可以干乳品厂的时候，蒙牛就会把所有的人打败，他没有包袱。尤其是蒙牛，五年的累计利润超过了伊利和光明20多年的累计利润。这是什么概念？太可怕了。乳业行业出了蒙牛之后就坏了，相当于一千多年以前世界上出现了成吉思汗，这个企业是习惯性扩张。蒙牛自己有一种卫星理论，搞企业像放卫星，达不到每秒7.9公里，我一头坠到地上再无翻身之日。没有政府支持的企业，它形成扩张习惯。三元、光明习惯的是稳扎稳打，按习惯出牌，成吉思汗出现了，这个仗无法打。它不为了占你的钱，就为了杀死你，扩张你，已经形成习惯了，这是非常可怕的一件事情。

    我们要赞美垄断，2000年以前我们在德国觉得德国的奶真好，酸奶里面还有果粒，中国的奶怎么没有？现在中国的奶做得比德国的还便宜还好，这就是垄断，行业竞争跨到垄断的时候给我们带来得好处。中国的竞争还没有达到最后的阶段，领导品牌的阶段，但是现在充分时代的竞争大幕已经拉开了。

    秦合舫：现在是不是微利环境或者微利时代，中国企业经过20多年的改革开放发展，从中国企业的经营方式来说进入整体的转型期，说是转型时代更合适。原来的榜样企业像海尔或者说联想、方正，是无论小企业还是管理界都研究的样本企业，他们的经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表的中国企业经过20多年的发展，包括机会性的增长也接受了，就像我们练武功一样，原来的那套武功已经不行了，还是延续原来的方式竞争的话，就会变成流血的竞争。所有企业都面临一个转型的问题，具体在哪些方面企业需要做。

    简单说有几方面，比如原来从争夺资源转向争夺客户，我做事情并不是说我做得好不好，而是我能不能得到这个东西。比如移动牌照，比如矿产等其它资源，如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，以这种粗放的方式经营。从资源角度你有的你的对手也有了，这时候形成差异化。要说差异化，资源上你能有，别人不能有，这也是一种差异化的手段。真正转向你的客户是怎么样一种需求，把客户的需求作为企业经营的起点，我觉得这是需要转化的。

    中国企业家受传统思想影响比较重，中国式管理不用宣传，我们的企业家天生就在传统文化的环境中长大，原来跟一个老总谈，他在火车上说我怎么看《孙子兵法》，另外一个老总说，你在看《孙子兵法》，谁不在看《孙子兵法》呢？我们不一定去看这些经典著作，流传下来包括《易经》的东西、《伦语》上的东西都是我们的口头禅，知己知彼百战不殆，不需要去看兵书。传统的思想对于我们的企业经营有有利的一面，也有束缚企业家头脑的一面。

    不管采用什么手段，先拿下来再说，攻下来这个阵地再去整理。老是一种战争的心态，有些方式用在战争中是可以的，这个城市打下来之后没有人跟你竞争了。把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完，以战争的心态去经营的话，企业内部总是处于紧张状态，你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现，老是想跟谁来一个决战，一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战，决战能决战得了吗？需要持续竞争的心态，心态浮躁了，肯定想这个事情赶快拿下来。

    中国企业从哪些方面可以创新？我现在有一个比较大的观点，从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说，企业里面实际上分成两种结构，底层上是流程结构，上层上是决策结构。日本企业的那一套，全面质量管理、及时制造，日本是改造了流程结构。如果我们也沾了儒家文化对于西方管理上的替代来说，我们可改造的部分是决策结构。这块作为中国人可以有发挥的地方，而且有非常大的发挥空间。

    微利时代怎么压低工人工资，甚至优化流程，这种是对微利时代的成本误解。真正的成本空间是在老总的头脑间，而不是拧毛巾。微利时代要抓的虽然说优化流程，降低成本，压低工人工资是一种手段，但是不是根本手段。去年执行比较流行，今年搞执行的写了一本《转型》，经过调查很多公司看了《执行》之后都去抓执行，两三年之后调查发现这些人在抓执行的时候都在做一些错误的事情，做了很多无用功。细节决定成败，还是战略决定成败？有人说细节和战略都很重要，细节和战略是什么关系？战略决定你的企业到底是什么样的企业，但是你规划这样一个企业到底能不能做成，这是细节或者流程或者执行的观点，看你怎么去做。

    栗树和：我认为讲这些资源要素，土地、人赚钱不赚钱，给多少钱，我想这个没有出路。土地有好坏，人也有好坏，女孩子也有漂亮不漂亮的，企业也有好坏。美国跟加拿大的研究就女孩子而言，漂亮女孩子找到的工作和找到的老公收入要高出25％以上，企业的差异就更大。企业差异是一个动态的过程，静态地看，我讲利润率等于零微利肯定不是这么回事。如果今天是充分竞争，明天肯定就不是了，就被打破了。

    刚才说五百强是制造业，前几年包括今年最大的五百强企业是沃尔玛。怎么样才能够使得你的企业盈利率高于行业里面的平均利润？只有两个办法，一个是降低成本，另外一个是创造价值。沃尔玛是怎么发展起来的？在60年代的时候，你可以说零售业也是接近充分竞争，可以说利润率是负的。你怎么能够相信40年之后有沃尔玛出现呢，我80年代去了美国，我看着沃尔玛一步步发展起来。我最初去美国经常去百货店里面买东西，都是在市中心，也有服务的小姐，尤其是去买衣服，麻烦在哪里？第一是停车没地方，第二是这两个台只有一个小姐，服务不过来，买完了东西不知道到哪里付款，很麻烦。我非常不喜欢去百货店，我太太特别喜欢去。不管怎么说，百货店的方式在当时来看是最佳的经营模式，但是从沃尔玛的角度来看不是最佳的。沃尔玛做了三件事情发生了这场革命，使得价值提高，成本降低。

    第一件事沃尔玛选店址的时候不是选在城市中心而是在近郊，在拥有大量个人车的时候这是很好的事情。我当时逐渐开车去沃尔玛买东西，停车很方便，空气又好。物质成本里面相当一部分的租金就降低了，比百货店降低很多很多。

    第二件事，原来的百货店说穿了还是靠工作人员服务为主，沃尔玛的模式有点像快餐店，你自己找，哪儿有那么多服务人员，它的经营方式变成超市，自助式服务，东西很多，但是摆放非常适合于自助服务，推一个大筐选。麦当劳开餐店为什么能够成功？其中一个原因也是原来用员工提供服务，后来变成自助式服务，能够节省人力成本，雇很少的人。他只雇收款员，你去沃尔玛主要的工作人员就是收款员。第二件事情降低了人力成本，同时节省了购买者的时间，这个实际也是增加价值的。

    第三件事，这是别人很难模仿沃尔玛的事情，从沃尔玛创始开始，包括它的老板CEO不住五星级酒店或者超五星级酒店，只住三星级酒店，以比谁住的最便宜为荣，沃尔玛是节约型公司。另外更重要的，沃尔玛有一个创新奖励，可以是任何形式的，可以是非常技术，也可以是管理的，或者是一个技巧的。无论是任何人，哪怕是扫地的还是总裁，如果有创新给沃尔玛带来成本的节约或者价值的增加，那么你就会得到奖励。第三方面降低了管理成本，而且持续不断改进管理流程、改进管理创意，来降低管理成本。

    总结来讲，沃尔玛通过降低土地物质资源的成本，降低人工的成本，降低管理的成本，沃尔玛的成本的确比同行业低了很多，价值也提高了很多，所以沃尔玛成为第一。当时像卡玛特比沃尔玛大很多。

    郭鹏：刚才大家说的还是中国最老的四个字“开源节流”，每个微利的行业里面都有利润比较好的产品，我在这个行业里面应该去找新的产品，给我带来更多的收益。如果这个行业不行了，我只能离开，去找更好的行业。任何东西顺其自然下来就会有规则，这个规则企业自己不用去总结了，留给教授还有咨询专家总结。

    王东临：微利率的趋势这是一个很汹涌的浪潮，跑得不够快就会被它淹没。微利率时代里面如何生存，原来用嘴呼吸，现在用腮呼吸。如何应对？一个是战略，一个行业可能会变化，但是作为一个企业而言应该能预见到这个变化，而且能够在足够早的时候应对，比如开发新的产品，彩电变成平板电视，应该及早去做，而不能等到这个行业不挣钱了再想办法。战略是最最重要的。

    第二个是创新能力，特别对于高科技行业，创新的重要性不言而喻。第三个，刚才讲了很多低成本，这个有一些关联。我想用SAP举例来说低成本，很多讲要细分市场，增加价值。一定要对特定用户提供特定的服务，这是一般人认为对抗微利的重要法宝。当你的产品很通用的时候，我投入一万个人开发软件，我在全球市场能够通用的话，希望每个COPY分摊的成本很低。SAP给每个企业都是一样的东西，SAP就无法卖。

    秦合舫：标准化支撑的个性化，你在后台上是标准化的，但是在前端可以形成客户的个性。标准化降低成本，个性化可以针对客户加一些功能。

    王东临：边际成本比较低，很大的费用是人力成本上，如果能够适用于更多的产品、更多的市场、更多的客户的话，综合到每个客户身上，成本就相对比较低了。中国做软件的企业，很多是为企业定制开发，做一单两单可以，但是之后很难挣到钱。微软的研发投资成本是非常高的，每年很多亿元投入进去，利润率很高，在50％以上。提供了不同的客户中文版、英文版、欧洲版，可以花十亿美元开发，但是能卖出去一百亿美元。

    常规的做法对微利时代做品牌，差异化购买。最后我谈一下全民竞争力，我们为什么很多企业一下子不知所措，因为以前一招鲜吃遍天，现在一招鲜不行了，不光细节、战略，还有人力各个方面。不仅不能只看这个省这个城市，也不能仅仅看中国，现在全球化程度这么高的情况下，我在全球每个竞争要素在全球是什么样的定位，是全球的平均水平还是全球的先进水平都要去衡量。这个时候如果有所作为的话，就有可能摆脱微利率的浪潮。

    主持人：随着我们讨论的话题越来越深入，不但从人力资本方面分析了微利的问题，而且从资本尤其是国际资本对中国市场的影响，我们也讲了很多的例子。对企业来讲，面对微利这样一个环境会想很多的方法，最好的办法是找到利润高的区域去做。史玉柱公开说过，我不做微利产品，潜台词是总能找到高利润的区域。事实上来看，史玉柱也做到了这一点，不断转化经营利率，获利很好。各位在经营当中，或者在做咨询当中，能不能分析出一个更高利润的区域，避免同质化的竞争，避免很多的影响因素。

    栗树和：我认为微利时代的提法如果大家同意的话，我觉得应该是从寻租到寻利，原来都是地租，我也认识很多房地产的老板，从南方原来起家的时候当时告诉我一不小心就赚钱了。土地价格接近零，原来实际是在寻租，现在市场竞争充分之后主要是在寻利。72年以前不存在SAP这个公司，现在我们的销售额在一百亿左右。在72年左右的时候，IBM五个工程师给IBM打了一个报告，说是我们开发财务软件不要每个客户都开发一套，太累了，我们应该开发一个统一的软件出来，然后每个客户改改就可以了。IBM靠硬件赚钱赚海了，根本不理会这件事。这五个人出去自己弄了一间地下室开始干，第一个大客户就是英国跨国石油公司，这个化工石油公司业务在很多国家都有，很复杂，一开始就是跨国复杂的企业客户。针对这个客户，SAP的创始人一开始开发一个软件，这个软件就是标准软件。标准软件的意思就是说，我不是针对某个企业开发的，我也不是针对某个企业今天开发的，我这个软件是这个企业可以用，别的企业也可以用。这些企业今天可以用，明天也可以用。的确SAP开发的软件后来有二三十年有的公司还在用。做到这一点有很多技术问题，但是SAP的创始人很多是物理学家跟数学家。

    从当时可以称作是项目软件，一开始财务软件每个企业给它开发一套，后来SAP把它发展成标准软件。标准软件的出现，成本大幅度下降，不用重复开发。实际财务需求是差不多的，尽管会计制度不一样，但是全球的企业都有一个目标，就是利润极大化，都是复式记帐，很多是有共性的，SAP抓住了这一点。这个创新在我来看不是一个什么不同的产品，软件又不能吃，只是一个手段，这个手段说穿了就是给整个企业降低成本。SAP自己也得到了好处。这是第一。

    第二，SAP还有一个贡献，原来一开始软件是财务部一个软件，人力资源一个软件，物流一个软件，采购销一个软件，每个软件语言不一样，代码不一样。就像四合院里面的房子，每个房子都不一样，至今水电都不通，现在盖楼的时候一期、二期、三期整体设计，然后分期实施。SAP创造了ERP这个概念，ERP实际就是把当年的人、财、物、采、供、销集中到一个共享的平台，一个企业用了这套软件之后不需要跟六个或者更多的软件厂商打交道。ERP概念的提出就是把部门软件升级到企业软件，可是这个的确是一场革命，这场革命带来整个企业的信息化管理相当于从石器时代跨入铁器时代。企业的CEO和CFO有了ERP之后，到了办公室可以清晰看出销售状况、成本状况、各个部门的状况，能看到第一手的情报，做出正确的决策或者优化决策。没有任何前提来谈战略纯粹是空的，SAP的贡献主要是两个。一个是从项目软件到标准软件，一个是从部门软件到企业软件。这个不是不本的节约，要上ERP系统要花很多时间很多人，价值提高了很多。尤其数据的准确性、及时性、决策的改进，这个是无法估量的。

    秦合舫：刚才主持人的说法本身就是一个悖论，如果我们能够指出来厚利的行业在哪里，大家肯定都蜂拥而去了，又会变成一个薄利的行业。指定哪个领域或者怎么做就可以获得丰厚的利润，我觉得这点是不现实的。但是我们可以探讨哪些做法，或者发展趋势来看，哪些方面可以形成核心竞争力、持续竞争力，可以从这个角度来谈。

    我们现在比较关注两方面，一个是不确定性，一个是差异化。不确定性包括你的投资失误、预测失误、执行不到位，无论企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给你企业的利润增加就是50％。怎么把握不确定性是可以给企业带来丰厚回报的努力方向。我自己出了一本书《战略超越不确定性》，在这方面做了一些探讨。

    怎么构造差异化，形成企业自己独特的优势？通过自己的研究来说，在现在这样一个环境越来越激烈的时候，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，我们原来有一个说法，早一天上市拿的利润就比较多。如果说企业只争朝夕或者抓紧时间，这样说还不够，企业非常重要的能力是把握市场节奏，上早了也不行，上晚了也不行，合适的时间合适的地点推出来合适的产品，实际就是精确化。随着市场的发展变化，怎么样能够跟的上这种变化，和市场的脉动是合拍的，当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。包括我们前段说三星，为什么三星手机能够有比较高的利润空间，在手机行业大家都不挣钱，它能够有一个利润空间，包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争还是款式竞争还是内涵竞争，几方面会转化得非常快，就会挖掘到利润。

    对消费者剩余这方面的研究是欠缺的，企业虽然说有细分市场，但是对细分市场的研究不够。我们原来有一个案例，美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格是不一样的，而且可以保证飞机是满员的。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱，把价格定低了，为了保证满员，也是有一部分利润没有拿到。从精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的，从经济学上消费者剩余来说，把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。

    还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换，我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价交易的，这个商品或者说这个服务对我来说可能值十块钱，而对你来说可能值五十块钱。比如说我作为医生去治一个病人，医生有这个医术，我把病人治好了，对于病人来说这个价值值多少？对于我来说，我的成本是花了半天的时间把他治好了。对于病人来说，你怎么去估量他的价值都不过分。假设他是一个世界富豪，多活一天放大到股票市场，进帐是几个亿。如果要挖掘潜在利润，就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。包括软件公司也是这样的，包括IBM做的东西只有他自己能够赚钱，为什么企业花高价去购买？因为我买来之后对我使用的价值绝对可以补偿它的成本。要生产别人都能生产的东西，按照市场价格竞争来做，利润肯定是不行的。

    王璞：如何让企业生存活得比较滋润，实际是北大纵横这类咨询公司的活儿，我们的业务。从好多角度都可以这样做，比如说我们帮企业设计合理的组织架构，建立很好的激励体系，使人能够去努力工作，使企业创利。我们从营销的角度帮助企业如何去做，前几天我们跟科特勒兄弟俩有一个小范围的探讨，水平营销、垂直营销理念的变化和给企业带来新的利润空间。

    财务角度帮上市公司做管理的时候，大幅度提高企业的利润率。我们发现新的利润区是从企业从产业链进行整合、转移角度来提高企业的竞争力，提高企业的生存能力或者效益。那个企业是一个做国际贸易的企业，随着开放，随着国家限制性政策的解禁，大家都可以做国际贸易，企业的利润就会下降。很多国外的经销商或者代理商不一定跟贸易公司接洽，因为可以直接跟生产厂商接洽，生产厂商也有贸易权了，这是一个原因。另外一个最重要的原因，贸易商的人才一流动，人就可以干这个活儿了，那个公司不一定有什么控制性资源，人可以把国内的生产厂商和国外的经销商连接起来，来做这样的公司。这两个造成企业业务大幅度下降，更不用说利润了。我们帮这个企业做战略，最后成形很简单，在整个产业链上去寻找突破口，让它去做，由于它的优势了解国外市场，一直做国际贸易。它根据国外的需求选择一两个自己的方向，做自由品牌，开始采取的方式也不是建自己的厂，而是利用它熟悉的采购生产厂商的关系和信息来委托加工。这种情况下由单纯的国际贸易公司，没有未来了，马上就要崩盘了，利用两头的优势，了解国外的消费者，了解国外的市场，再加上了解国内的生产厂这样的优势，选择出自己要打造自由品牌的产品方向。这样一步步开始转动。这个方式一下子转变了贸易商在产业链尴尬的境地，而自己有了发展。同时最重要的是，人才如果再走的话，再跳槽的话，做贸易已经不是它的主要方向，自由品牌打出来了，对国际贸易熟悉的优秀人才流失也不容易造成企业业绩的下滑。这个战略调整使今天这个国际贸易企业今天活得非常舒服，这是咨询公司干的活儿。

    王吉舟：刚才几位讲的偏重于战术层面，正确的战略决策可能比战术上的精打细算要有效得多。今天搜狐和中国经营报搞的微利时代企业的向上生长，使我产生一个案例的联想，微利年代到了之后，利润率越来越低，战术层面上找哪个地方怎么可以再挣点儿钱，拧毛巾。

    国内零售业的某巨头，我在2000年发现一个现象，这家企业店里面销售的电器价格低于厂商给它的批发价格，这是一个很奇怪的现象。这可不是微利了，这是负利，为人民服务的时代到了。我们研究这个企业的董事长，这个企业的大股东是怎么想的，他一定要挣钱的，不然的话怎么去维持？后来我们发现一个很新颖的东西，他在向行业以外的领域延伸，确切地讲他通过金融这个手段，通过国际资本这个手段向以前没有想过的领域延伸。在金融杠杆下每一百元的销售额带来的一钱的净利润，乘以市盈率如果是20倍的话，它的市值就是20块钱。以20倍的市盈率融资的话，会弄来20块钱，20块钱贴补它的销售成本损失是足够的。他是在这个行业当中第一个发现这个后门的人，境外资本市场非常健全，他选择在境外上市。他把旗下的130多家零售子公司分成两类，一类是专门装入上市公司圈钱融资的，一类是不装入上市公司的。装入上市公司的门店都是在报表上盈利的，但是大量的费用、大量的成本由那些没有装入上市公司的那几十家门店来承担，亏损亏那边，盈利赢这边。这边拿出来非常漂亮的报表，到资本市场大笔拿回资金，补贴双方。这种模式是以前零售业根本没有想到的，以前想到的是不是在郊区租一个房子，是不是少雇几个店员，你能想到，别人都能想到。他99年发现这个秘密之后，2000年、2001年我们看到爆炸性的增长，没有地方没有它的店，只要县级市就有它的店。

    沃尔玛在里面在我们当初看来是扮演一个傻瓜的角色，沃尔玛为什么给它大笔的钱，给它买单呢？西方在成熟的微利社会下已经达到稳态盈利。沃尔玛这样的百年老店在全球化布局的最后一块蛋糕就是中国，中国的销售额、中国的未来市场可以为它带来一个梦，进而使沃尔玛在美国的市值出现稳中有升的局面。三亿美元在沃尔玛看来是小菜一碟，同样的情况发生在啤酒行业，在青岛后面有美国百威、AB注资，你占领了中国啤酒业20％的销售额，你是第一个，也是唯一一个全世界都知道的品牌。你对于中国啤酒金矿来说你是具有代表性的，国际跨国巨头在自由竞争的阶段退出中国市场，不跟你参合，当你把虾米吃得差不多的时候，我用20亿港币不到占了29％的股份，这是什么概念？青岛啤酒和百威啤酒不是一个量级的，百威啤酒一年的销售额两百亿美元，青啤销售额不到一百亿人民币，人家让你开股东会就是让你感动，让你感到舒服感到爽，让你过继给别人当干儿子。我们看到全球化的资本重构布局，全球产业已经充分完成了竞争，已经达到稳态之后，中国这块没有达到稳态，中国这块谁先找到国际资本的后门，谁先达到稳态，就能跟国际稳态的大老板合作，这个可能是未来中国商道维新的趋势，就是向外增长。

    郭鹏：做一个企业我们平时跟很多行业有过接触，每个企业都有一些基础产品，当一个企业做大以后就会有这样的问题，一开始就是一两个很好的企业项目，一做大就变成基础，基础在任何行业都是靠你去拿很多的现金流维持整个公司的运转。公司当成熟到一定程度的时候，需要找一些新的品种。今天在2000年到2001年的时候，很多投资公司找我们，跟我们聊天，提到首创去做水务是不是给政府做包袱？首创原来有一定的政府背景，水务这个行业今天来看是一个包袱，三五年之后我们可能会发现里面是有黄金的。到今天来说水务走出无利的状态，现在到微利。

    我们现在可以看到水务里面，污水处理是我们的基础产品，下面有很多未来会增值的比如说净水。净水可以直接入户，各方面的水质可以保证。不同消费群体产品的结构会调整，包括热水入户，再生水的回用，传统行业作为新兴产品会带给你带来利润。提供一些新的服务，给想用这个服务的消费者，将来每个行业可能都有这样的情况，有一些特别的那是利润所在，有一些是基础。

    我对咨询公司提一个个人建议，咨询公司不是救企业，我们用咨询公司是为了降低成本。我不可能组织那么一大帮人做相关很专业的工作，从成本来说不合算。我们跟咨询公司打交道，如果说咨询公司来救我，我觉得咨询公司没有我了解自己的公司。我们认为战略是主战略、子战略组成一个整体的东西。

    王东临：要做一个新的市场，永远很大的市场，设定一定的门槛，我有能力去跨国这个门槛，这是我们寻找新的有利润点市场的战略原则。

    主持人：今天的讨论给了我们很多新的认识和见解，时间关系，今天的在线到此结束，感谢各位专家。