现在许多饲料企业的管理者发现像过去那样凭经验对员工进行激励已经不太奏效了，过去运用自如、一用就灵的激励方式（如薪酬、升职）显得效果不佳。为什么会出现这种情况？是员工越来越挑剔了？还是管理者僵化落伍了？本文从激励员工面临的问题着手，探讨员工价值观的变化，提出管理者应顺应变化对激励方式进行的调整。
一、 激励员工面临的问题
在管理活动中激励员工的目的就是为了调动员工的积极性去高效完成企业
下达的各项任务。传统的激励方法表现出高度的同一性和单调性。所谓同一性就是指对全体员工，不论层级、岗位和个性差异，都采用统一的激励方法，如工作出色、业绩突出就给予奖金，工作出错就给予惩罚。所谓单调性就是用以激励员工的方法比较单一，主要就是两种：增加薪酬和升职。现在大量采用这些激励方法后，管理者发现激励员工面临着以下问题：
1、增加薪酬对员工的激励效果差异较大，且边际激励效果的趋势是越来越小，并最终受成本约束控制
差异较大表现在不同层级、不同收入水平的员工对增加同样数额的薪酬产生的激励效果有很大差异，对部分员工有较大激励效果的薪酬增加额可能对另一部分员工只有较小的激励效果，甚至没有激励效果。而且，从总体趋势看，单位薪酬增加产生的激励效果是下降的，呈现出边际激励效果递减的趋势，换句话说，要达到相同的激励效果，需要越来越多的薪酬增加。且增加薪酬的激励效果并不一定持久，常常只能保持一段时间，员工刚开始时觉得受到激励而加倍工作，但渐渐的就麻木了，认为给予的薪酬是理所当然的，工作绩效又开始下降。此外，增加薪酬的激励方式最终受成本约束控制，企业不能无限度地给员工增加薪酬，使劳动力成本上升过快，企业失去竞争力，最后被市场淘汰。
2、升职只对部分员工有效，且升职数量和空间有限
不是所有的员工都对升职有强烈的欲望，有的员工兴趣在于技术，不擅长也不愿意做管理；有的员工自身素质不高，不适宜管理别人，只适合根据要求完成具体的操作工作。对于上述几种人，升职激励是没有效的。只有对权利有强烈渴求的人才会被升职所激励。此外，升职数量和空间有限，不能使所有有升职欲望的人都被满足和激励。这是管理者常常面临的问题：企业只能因事设人，而不能因人设事，面对有限的职位和几乎同样优秀的多名候选人，如何做出取舍和妥善安排，使选中者被激励的同时，落选者也不致于因心怀怨气而使绩效下降，甚至做出不利于企业的极端事件来。
二、 理解传统激励方法逐渐失效的原因
要理解传统激励方法逐渐失效的原因，需要我们透过被激励者价值观（即
劳动力价值观）的变化来探讨。
1、劳动力的价值观总体发生了变化
随着经济发展和人们生活水平的提高，劳动力的价值观也发生着显著变化，
如薪酬、升职虽然还是重要的激励因素，但其他如自我实现价值、工作环境氛围、休闲时间、福利保障等也日益被员工所关心和看重，这在一定程度上影响了传统激励方式的效果。而且，被激励者由于年龄、收入、知识水平等多方面的不同，劳动力的价值观也呈现出差异，劳动力的总体价值观表现出多元化取向的趋势。
2、不同年龄员工的价值取向不完全相同
不同年龄群体的员工由于经历和自身条件的不同，价值观取向也不尽相同。
年龄较大的员工：对公司的忠诚度和工作角色的认同感较高，工作相对稳定；对薪酬有较切合实际的期望；对福利保障需求比较迫切；对工作环境等的要求不是很高。而年轻的员工：对公司的忠诚度较低，更多的认同个人角色而不是工作角色，对工作的稳定性关切降低；渴望与主管沟通，明确了解主管的要求和工作任务；需要组织认同其贡献并给予尊重；对薪酬有较高的期望，并愿意为此付出更多的努力（如通过学习改善知识结构，提高学历背景，加班或兼职获得更多的收入）；对福利保障的关切度相对较低；重视工作环境气氛和生活条件。因而被激励者的年龄差异，在一定程度上会影响传统激励方式的激励效果。
3、不同收入水平员工的价值关注重点存在差异
不同收入水平的员工意味着其生理需求（如衣、食、住、行）和安全需求（如安全福利保障）的满足程度不同。通常收入水平较高的员工，其与金钱有关的生理需求基本已满足，能对其产生激励的需求是其它更高层次的需求，如自尊需求、自我实现需求、闲暇享受需求等，因而其价值关注重点就是渴望别人的尊重和赏识，希望能做出更大的成就，需要享受闲暇时间等。而收入水平较低的员工，其与金钱有关的生理需求和安全需求尚未得到完全满足，其价值关注重点主要是薪酬水平、工作的稳定性等，其它较高层次的需求虽然存在，但还没有成为关注的焦点。因而，被激励者收入水平的差异，也在一定程度上影响传统激励方式的效果。
4、不同知识水平员工的价值敏感点不同
不同知识水平主要是指学历层次、知识结构的不同。知识水平较高的员工主要是指接受过较高学历教育、具有某一方面专门知识和技能的员工。知识水平较低的员工主要是指只接受过初等或中等教育、不具有某一方面专门知识和技能的员工。通常情况下，知识水平较高的员工对较高水平的薪酬、较高层级的职位晋升或较大的专业成就有较强的认同感和敏感性。而知识水平较低的员工对一般的薪酬增加、低层级的升职、团体的归属感保持较强的敏感性和激励性。因而被激励者的知识水平差异也会影响传统激励方式的效果。
三、 管理者应顺应变化对激励方式进行调整
面对员工价值观的变化和不同群体员工价值观的多样化，管理者要想达到
激励员工的效果，就必须依情势在激励方式上进行相应调整。
1、通过沟通掌握员工价值观的变动趋势和需求
管理者首先必须改变凭经验激励员工的传统观念，主动利用沟通去了解和掌握员工价值观的现状和变动趋势以及不同群体员工价值观的特点，在此基础上分析不同群体员工甚至个别重点员工的焦点需求、主要需求和一般需求，从而确定相应的有效激励因素作为实施激励措施的基础。
2、“因人施激”采取差异化、针对性的激励措施
不同层级的管理者都有很大的责任、甚至是主导责任负责对自己的下属进行激励，人力资源部门的激励措施主要是因各级管理者的建议和要求而相应制定的，各级管理者应该成为下属激励因素的最了解者和激励措施的建议者及主要执行者。因而管理者应在确定有效激励因素的基础上采取针对性的激励措施，做到“因人施激”。
3、帮助员工建立积极的价值观
激励员工并不是一味满足员工全部的价值观，因为价值观中有积极的、也有消极的。员工不是完人，总有缺点和不足，员工又常常归属于某个群体，而群体也常常表现出某些群体性的弱点。管理者激励员工首先要判断员工和员工所处群体的价值观中哪些是积极的、哪些是消极的，对积极的价值观应予以尊重和鼓励，对消极的价值观应予以教育和矫正，帮助员工及所属群体树立积极的价值观。
4、在资源约束条件下优化配置激励措施
饲料企业作为经济实体，管理者作为经济人，采取任何措施都有其经济目标，而用于达成该目标的资源是有限的，因而企业可用于激励员工的资源（资金、时间、精力等）也是有限的。这就需要考虑在有限的资源约束条件下，如何优化配置各项激励措施，以实现最大限度地调动员工的积极性去高效完成企业的各项目标。
结合饲料企业的实际情况可以在三个层面上优化配置激励资源：一是员工总体中的群体层面；二是员工群体中的个体层面；三是员工个体层面中的不同需求。首先，需要评估各个群体的员工对公司效益的贡献大小，将可用于激励管理的资源按贡献大小的程度相应配置到各个员工群体。然后，再对各个群体中的个体员工进行贡献评估，确定重点员工、次重点员工和一般员工，再将配置到各个群体的激励资源根据员工的重要性配置到相应的员工。最后，再对各个员工进行评估，确定其焦点需求、主要需求和一般需求，将配置到其个人的激励资源按需求的迫切性进行相应配置，提出相应的激励组合措施：在资源约束范围内，对个人积极的焦点需求给予最大限度的满足，对积极的主要需求给予较大程度的满足，对积极的一般需求给予一定程度的满足和关注；对消极价值观导致的需求给予矫正并引导转向积极价值观导致的需求；对资源条件难以满足的积极需求给予充分的解释，尽可能获得员工的理解。
通过分层次有针对性的激励组合措施，能够实现在一定激励资源约束条件下对员工激励的总体和个体效果最大化，最大限度地提高全体员工的积极性，促进全员工作效率的提高，更好地实现企业的工作目标。
