流通是商品固有的属性。作为企业，谁不希望自己的商品在营销渠道中畅通无阻？可凡事都有一个度，一旦这种流通性脱离了企业的控制，商品由流通变成“流窜”，非法侵入别人的领地，即业界通常所说的“窜货（这里仅指恶性窜货）”，企业就不能不格外当心了。在生活中，流窜作案一直是让执法部门费神、难以有效解决的事情，商品的“流窜作案”同样让生产商头痛不已，对这些“危险分子”如果不闻不问，有朝一日就可能演变成致命的市场杀手——大量窜货也许可带来短期销量的猛增，但却是以牺牲市场秩序为条件，最终商品因通路和零售商都无利可图而滞销，甚至因此退出市场。当然，商品自个是不会东奔西窜的，其背后真正的元凶是那些见利忘义、不知自律的经销商或营销人员。
窜货的现象在每个市场竞争激烈的行业中普遍存在。作为一种市场顽疾，“窜货”现象很早以前就被业界人士所关注。如何减少乃至根治窜货，也是众多有识之士一直在探讨的话题。因为立场、见识不同，每个人开出的药方可能也会有所差异。笔者在此斗胆谈谈自己的一点看法，但愿能起抛砖引玉之效，为将窜货这个“杀手”驱逐出市场尽自己的一份力。
认识窜货之祸
要根除窜货现象的发生，首先对其危害性应该有清醒的认识。
千里之堤，毁于蚁穴。窜货有时候不易察觉，但其危害性是巨大的，日积月累可能侵蚀商品的整个市场体系，从而酿成大祸。具体一点来说，窜货对企业常具有以下危害性：
1、从经销商角度分析。对于被窜货的经销商来说，价格空间在窜货过程中消失了，不仅前期的市场投入白白的被别人利用了，而且失去了信用，销售再多的量也是穷折腾，不会赚钱反倒赔了许多。窜货将扰乱企业整个网络固有的价格体系，易引发价格战。长此以往，将缩减经销商的利润空间，降低经销商的信心，使经销商对该商品或企业失去信心，甚至最终放弃经销该企业的商品；
2、从消费者角度分析。上面说过，窜货引起价格体系混乱。同样一件商品，消费者在这个商店花100元买了，而后在另一个商店看到却只要70元，他会怎么想？他一定会有吃亏上当的感觉：这个牌子怎么这样蒙人？如果消费者是以70元买了别处标价100元的商品，他则可能会想：我买的是不是假货或者次品呢？混乱的价格将导致企业的商品、品牌失去消费者的信任与支持。
3、从企业自身角度分析。窜货可能带来某个市场短期的虚假繁荣，时间一长如果对窜货处理不当，经销商还可能反戈一击，调头投入竞争者的怀抱。经销商、消费者受到伤害或许只是暂时，企业却不得不咽下窜货最后的苦果。窜货引发的连锁反应，很可能将企业置于水深火热之中，甚至导致区域市场的崩溃。
找出害群之马
对付窜货，非常重要的一点是找出始作俑者，即市场中那一小撮唯恐天下不乱的害群之马，然后有针对性地处理之。这些害群之马既可能是分公司的营销人员，也可能是经销商，当然有时候也不排除企业总部参与的嫌疑。
1、分公司犯案。分公司对市场从商品、价格、渠道到操作方法等方面有绝对控制权，企业该给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理有更多更大的支持。分公司的最大利益点在于销售额，为了完成销售指标，取得业绩，往往把货卖给销售需求大的非管辖的区域市场。
2、经销商作乱。销售区域格局中，由于不同市场发育不均衡，如果异地的需求比本地大，异地货供不应求，而本地销售不旺，为了应付企业制定的奖罚政策，本地经销商想方设法完成销售份额，通常将货以平价甚至更低价转到异地。
3、总部放水。这种放水有时是无意的，企业的管理层没有主见，只要代理商提出要求，不管合理否，只顾发货赊销；还有，企业由于监控不严，总部工作人员受利益驱动，违反地域配额政策，使区域供货平衡失控，造成区域市场格局不合理。
调查窜货根源
中医说要“固本清源”，只有揪出了病灶，才能长久地健康。同样道理，防治窜货也要对症下药，才可能药到病除。所以企业在计划清理窜货时一定要调查清楚窜货发生的原因。
为何会有窜货现象发生呢？追根究底，是因为一个利字。逐利是商家的本性。作为经销商或分公司人员来说，他们一般不要像企业总部那样考虑市场全局或商品长远的发展，如何尽快获得最大的利益才是他们所向往的。至于促使经销商与分公司铤而走险的具体诱因，一般包括以下几种：
1、价格政策。有些企业在制定价格政策时，因考虑到市场竞争程度、消费者购买力与企业投入等方面的差异，不同的区域市场往往采用不一样的价格，有些经销商甚至公司营销人员就利用不同地区的价格差，将商品从低价格地区窜货至高价格地区销售；有些企业针对不同经销商采用的价格政策也不同，销量越大的经销商享受的价格政策就越优惠，如此就给这些经销商提供了窜货的动因和条件。
2、返利政策。很多企业将销量作为返利的唯一标准，实行递进销量的奖励政策，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”，靠违规窜货冲量来拿到更高一级的奖励额度。
3、促销费用。有些企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将企业拨给的促销费用是否全部用以推广，其实企业难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。
4、管理漏洞。企业销售管理出现漏洞，也会给经销商与公司营销人员以可乘之机,“营销系统没有作好，市场迟早会出问题”。这些人在犯错误之前一定会仔细的寻找企业管理体系上的漏洞。如果企业的体系很完善，无机可乘，那么他犯错误的机会就大大减少了，反之亦然。所以窜货一定是企业的管理出现了问题，或是有渠道管理人员直接参与。
5、回报压力。在经营企业商品的时候，所有的经销商无一例外的都会考虑商品的投资回报率。如果企业商品市场拉力不足，在预期的销量没有完成，而且又出现亏本的情况下，为了自身的利益，为了避免积压库存，窜货抛销就可能出现了。
兵来及时将挡
兵来将挡，水来土掩。窜货一旦发生，企业应该及时采取有效的对策，将其负面影响降至最低，以免贻误铲除窜货杀手的战机。
大家应该都听说大禹治水的故事。对付窜货，我们也要尽量采取疏导而非堵截的办法，牵制住商品流通的方向。如果我们一味以牙还牙，采取报复性反击，最终结局不外乎是整个企业的市场秩序更加混乱，销量急剧萎缩。
1、治病救人。只要还有挽回的余地，企业应该及时派员与窜货经销商沟通，进行规劝和警告，给他们一个改过自新的机会。如果一上来就采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把经销商的退路堵死，经销商被逼急了，可能会采取极端手段，低价倾销砸烂市场或者转投竞争对手的怀抱，这两者显然都是企业不愿看到的。所以在解决窜货问题时，首先我们应该抱着“治病救人”的态度，与窜货经销商积极沟通，争取他们能“洗心革面”。
2、保护性收购。 如果企业实力允许，可以直接将那些窜进来的商品全部收购，然后以当地正常供货价供应给其他经销商，使整个市场上价格秩序维持不变。 另一方面，收购进来的这些商品也可以为企业处理窜货经销商提供证据。
3、挥泪斩马谡。而对于那些不可救药的窜货顽固分子，不管他有多么强的网络推广能力，为免姑息养奸，也只好学诸葛先生“挥泪斩马谡”，最终以求净化市场。 当然，在清理窜货经销商的过程中，时机的把握非常重要，这里面有“四不宜”：竞品正在大举进攻时不宜；销量旺季不宜；没有作好事先准备时不宜；没有替补的经销商可供选择时不宜。
4、安抚受害者。对受到窜货危害的经销商或分公司，企业则应该好言安抚，让他们保持冷静，不要针锋相对，相互窜货，告诉他们总部一定会给出一个说法，以保持他们对企业与商品的信心。对窜货经销商的处理意见出来后，应该通报所有经销商或分公司，表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。
5、查堵漏洞。窜货发生后，企业要反思自己的营销政策，看哪些有没有变相鼓励经销商窜货的奖励政策，在何处有漏洞给经销商可乘之机。不把企业营销政策上的漏洞堵住，跨区域窜货这类事件就会成为野草烧不尽，春风吹又生，而其他经销商就会纷纷效法，到时候法不治众，就会导致市场价格体系的崩溃，最终使市场濒临崩溃。
重点还在预防
头痛医头，脚痛医脚，这毕竟只能对付一时，要想最大程度上的根除窜货现象的发生，就必须做到“预防为主”，把工作做在前面。
1、选好人。选好人包括两方面：选好营销人员，选好经销商。为防止营销人员窜货或因营销人员管理不力导致窜货发生，应挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的员工，重新培训达不到要求的实行淘汰。另外，对于经销商的选择也非常重要。企业应该在确定经销商前尽可能了解其信誉、实力、行业熟悉度等情况，筛除那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。
2、建立奖惩机制。要有一个严格的奖惩机制，对有贡献的人一定要公开奖励，对违反公司制度的人也要严惩不怠。
3、集中管理。企业销售应该由一个部门负责。多头负责，令出多门最容易导致价格的混乱。这种现象多数源自行政部门对销售部门的干扰。在部门责权明晰的企业，即使企业最高首脑要货，也须通过销售部门按企业法定价格办理，企业维护了商品的价格法统，在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头。
4、完善价格政策。企业要制定完善的价格政策，价格政策本身没有漏洞，才不会给乱价和窜货留下隐患。企业针对不同的目标市场制定不同的价格有时是必要的，但必须掌握一个原则，那就是不同地区的价格差异不足以对价格体系造成混乱，价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用价格差进行窜货的范围内。
5、改进激励政策。奖励经销商不只看进货量，把奖励指标分解成：销量、市场占有量、价格控制、销售增长幅度、是不是窜货等这样的综合指标，通过考核鉴定，调配促销力度，把窜货的可能降到最低。此外，企业给经销商不再采取单一的返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。
5、商品差异化。商品差异化包括商品代码制、胶带/标签颜色差异化、文字标示等手段。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在商品内外包装上；胶带/标签颜色差异化指对不同区域的商品外包装采用不同颜色的胶带或标签；文字标示，即在每种商品的外包装上印刷“专供某某地区销售”的字样。商品包装差异化能准确地监控商品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动，即使发生了窜货，也可以追踪商品的来源。
6、允许退货。为防止经销商在处理滞销、积压商品而发生的窜货乱价行为，企业建立与经销商共担风险的制度，允许在一定程度一定条件下的退货。
7、一夫一妻制。对经销商实行专营权政策，在同一区域只选择一 家经销商，一夫多妻制很容易出现“同室操戈”的现象。
8、签订不窜货合同。企业在和经销商签订合同时就要明确规定“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，在经销商所交的预付款中，提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现窜货行为则予以扣除。另外，在企业内部营销人员之间也可以签定不窜货乱价协议。
9、控制促销费用。在开展促销活动时，促销费用完全由企业自己掌控，不让经销商和公司营销人员经手操作，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。
10、感情投资。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，一般是不会轻易窜货来破坏这份感情的。
