提升企业的薪竞争力

　　“什么是世界级企业？一个重要考量指标就是能为员工提供世界级的薪酬，这样才能吸引世界级人才。”长江商学院院长项兵在中国集团企业财务创新会议上说。的确，在企业中，薪酬制度一直是激励制度中最重要的一个因素，如果设计得当，不但会是维持和促进员工满意与敬业的重要激励方式之一，也会成为吸引人才、留住优秀人才的一个重要手段，但是，如果设计不合理，不仅无法激励员工的积极性，反而还容易引起员工的流失。

　　随着人们观念的改变，既往那种“重赏之下必有勇夫”的经验也已经显得有些过时，如今的员工不但要得到物质上的肯定，同时还需要在精神上感受到企业的关爱，因此在薪酬设计中，往往会出现不同的企业，薪酬总额相同，但由于支付方式不同，效果截然不同的现象。

　　另外，随着人才可替代性的不断变化，行业薪酬也总是处于变化之中，企业在经营管理中不仅需要随时调整内部的层次差别，同时也需要了解自身的薪酬定位是否具有外部竞争性。那么，如何使薪酬设计更科学，在薪酬改革中如何化解各方面的阻力， 让企业花更合理的成本达到员工更多的满意……太和顾问公司为企业人力资源管理提供市场数据信息以及管理咨询服务，就上述薪酬方面的问题，记者对其董事总经理宋杨进行了采访。

――访谈――

　　问：在您看来，薪酬在企业战略中占据一个什么样的地位？

　　答：那首先要看企业发薪酬的目的是什么。

　　通常薪酬对吸引、留住员工都是非常有用的，但现在大家往往都夸大了薪酬的作用，其实真正管理好的企业往往绝不只是薪酬，薪酬只是留住员工的一个必要而非充分的条件，假设员工在这个企业没有被尊重和信任，除了钱什么都得不到，那他是不会干久的。

招人不能只谈钱，让他认为在这儿可以增值，即使并没有给他很高的薪水，他也会觉得有吸引力。

　　问：你提到企业给员工的薪酬不能太高，太高了反而达不到应有的效果。你们公司有全国规模最大的各行业薪酬数据库，那么是否可以根据你们在给企业制定薪酬解决方案的经验来确定如何给员工定一个适当的薪酬？

　　答：其实我们只是提供一个市场的标准，别把它想的太神秘，一个大白话也就是提供这个人究其实我们只是提供一个市场的标准，别把它想的太神秘，它的作用是帮助企业了解了一个岗位的行情是多少后，就没必要给员工太高或者太低，过于高了企业支付不了，过低的话人才留不住。我们提供一个供企业做薪酬决策的依据，但并不是说我们拿出一本报告，各公司拿回去照着填就可以了，每个企业有不同的对人才吸引的东西，对薪酬报告一定要灵活利用，可以对市场做到心中有数，比如前几年证券业因没有市场调查，那个时候证券公司挖人，对方说我在原来单位月薪很高，你根本就不知道是真是假，没有一个依据，这就需要咨询公司拿出外部参考报告，就如同你买电脑都会先查一查行情报告，其实薪酬报告就起到这么一个作用，相当于企业做薪酬工作的一个必备工具。

　　人才的可替代性和可获得性决定了薪酬是上下浮动的，薪酬报告也是动态的，因此这个报告是不能代替企业定薪流程的。人事经理一定不是只考虑薪酬，他肯定要通盘考虑公司的吸引力。薪酬制定要讲策略，未必多花钱就能办成事，而且企业一定记住，薪酬不是万能的，绝对不能把薪酬给的过高，而是要合理要公正。

　　问：通过行业薪酬数据，企业能够让自己的薪酬在整个市场上有竞争力。但对于在企业内部也有薪酬的比较，该如何协调企业内部薪酬的公平性？

　　答：薪酬调查更多的是强调外部的公平性，但内部公平性也很重要。支配你的除了自身价值外还有与周边的一个比较，因此这样的矛盾主要靠企业自身去调整，首先要有一套方法，有一个规则，去说明谁比谁高的理由，这关键还是看岗位对企业的价值有多大，那就先找咨询公司做一个评估，根据岗位的要求，需要什么标准，几年的经验，什么样的学历，什么样的背景，制定一个岗位评估的原则，再根据岗位高低去定，这是企业一般采用的方式。不公平往往多是因不同岗位的比较，因为大家对企业贡献的方式也不一样，因此从企业角度我不鼓励让员工有互相比较的机会。

　　问：那么，你是比较鼓励薪酬保密的做法？

　　答：没有任何必要造成这种攀比。其实薪酬不怕公开，但公开之后就得解释，这是需要成本的。无论国内还是国外的企业，薪酬相对都是保密的。

　　问：目前一些企业过几年可能就想做一次薪酬考核的改革，但企业的薪酬往往是经过时间积淀形成的，因此改革可能会遇到很大的阻力，遇到这种情况应该怎么化解这种阻力？

　　答：首先要看这样的改革有没有必要，企业过几年就要进行薪酬改革并不是一个规律，其实凡是做大的变动的时候，企业就已经受很大的损失了。为什么要做大的调动？说明有太多的内容不合理，之前已经有很长时间没有做适当的协调工作造成的，一旦企业的人力资源做大的变革的时候，往往意味着企业已经出现了很大的问题，因此千万不要有这种意识，应该平时不断的、定期的搞一些调研，每年都要看看市场的数据变化，来发现问题，从企业来讲，不能够轻易的总做这种大的变革，这样显得特别乱，应该每年做一些微调。

　　当然，改薪酬其实是很容易的，难的是沟通，难的是让大家理解，历史越长的企业越难，因为他有沉淀的东西，比如有元老、有以前做贡献的，因此对历史遗留的问题，要用老办法解决，新的问题要用新办法解决，这种变革应该是有游戏规则的变革。

同时改革者也要有决心，尤其企业的一把手如果认为改革是对的，就要坚定，不管遇到什么困难都要推下去。

　　问：企业在薪酬改革中可能会遇到各种特殊情况，特殊情况多了，可能最后就导致改革完全变样了，这样的问题怎么解决？

　　答：首先没有一刀切的事，不能什么事都做绝了，一定要达到一个平衡点，别要求一步到位。变革的过程其实也是逐步推进、不断妥协的过程，这是每个企业都要遇到的问题，很正常。改薪酬其实是很容易的，难的是沟通，难的是让大家理解，历史越长的企业越难，因为它有沉淀的东西，比如有元老、有以前做贡献的，因此对历史遗留的问题，要用老办法解决，新的问题要用新办法解决，这种变革应该是有游戏规则的变革。

　　另外，咨询顾问只能告诉你什么是最科学的方案，但他没你熟悉实际情况，不照着做不合适，但全照着做也不合适，因此不能教条，要找到折中的方法，全盘考虑，有些马上可以做，有的三年五年才能达到效果，究竟慢慢改好还是一次到位好，全由企业利益来决定。

　　问：过去企业和员工对薪酬的理解一般就是“拿到手的收入”，现在除了年薪之外企业和员工都比较看重诸如保险、带薪休假、培训等，这种变化会给员工或企业带来什么样的影响？

　　答：我们可以回到薪酬的基本理念，薪酬一般包括三个数字：一个是总的薪酬；一个是总的薪酬福利，就是所有的工资之外包括医疗保险，报销的交通费、通讯费等；再一个是总的回报，包括固定工资、奖金等，还包括企业给你的一些精神上的激励。

　　好的薪酬体系一定不会只发现金，现金是没有凝聚力的，而是要保持薪酬、福利和精神上的奖励三者平衡，让大家感觉有凝聚力，有归属感。