从目前的营销模式来看，经销制是一种被广为采用的营销方式，经销商是众多生产厂家产品营销不可忽视和跨越的渠道环节。但是，有很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走；就是得不到经销商的重视和支持；要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？笔者认为，其根源在于经销商的选择和组合出了问题。
一、独家总经销模式的四大弊端
很多厂商在开发市场时，为了节约客户开发费用、方便应收账款管理、减少交易业务笔数、避免区域内的渠道冲突，就采用独家总经销模式，在目标市场当地只找一家规模最大的经销商做总代理，一厢情愿地认为：这家经销商的网络覆盖面广、货物吞吐量大，把产品交给他，上量肯定没有问题。厂家的营销人员把货发出来以后，就回到办事处坐等回款去了。
结果，意想不到的事情在市场上发生了：
1、因为是独家专卖，“人无我有”，没有竞争，经销商只对销量大、利润高、货款安全的“黄金下线客户”进行覆盖，其他客户则自生自灭；用总经销商的话来说就是：“没人抢，这块市场始终都是我的”，产品在当地市场上的成长遭受了无情的扼制；
2、从总经销商到二三级分销商再到零售终端，渠道过长，市场信息反应缓慢；并且渠道层层加价，导致最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒销该产品；产品在同类中的价格竞争力被大大地降低；
3、厂家将“所有的鸡蛋”都放在总经销商这“一个篮子里”，总经销商只要一“咳嗽”，厂家就容易“感冒”，厂家似乎不是在“做市场”而是在“赌市场”，风险大，往往成也总经销，败也总经销；
4、总经销商一旦把你的产品做得稍有起色，便会向厂家提出更多更苛刻的条件：铺底货再多一点、回款期再长一点、返利再高一点、支持再大一点。要不，你找别的经销商去；可是大批的货和款子都压在他手上厂家能去找别人吗？从此，厂家就被“养大”的总经销商要挟着，被他牵着鼻子走了。
如果这样，你还会采用总经销模式来开发市场吗？这就是总经销模式的弊端！所以，大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；而是在目标区域里选择二家、三家或者更多经销商来作为自己的一级代理商。然而，目标区域内的经销商各有特点，厂家又该选择哪几家作为自己的合作伙伴呢？这就涉及到一个经销商组合的问题。
二、经销商组合的方法、原则与优点分析
（一）、销量组合
厂家在制定出明确的目标总销量之后，对候选经销商进行评估，依据其自身的发展状况、同类品种的销售情况以及厂家的支持配合，预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量。看需要多少个经销商加起来才能完成自己的目标总销量。最后，选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。
原则：经销商1的潜在销量 + 经销商2的潜在销量 + 经销商N的潜在销量 > 厂家目标总销量。
这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。
（二）比重组合
用同样方法预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量，以及所有同类产品在经销商处的已有总销量，看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说，如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品平均销量，则这种经销商是比较理想的合作伙伴。
原则：目标产品的潜在销量 / 所有同类产品销售总量 > 经销商同类产品的平均份额。
这种组合方法能确保目标产品能赢得经销商的足够重视，能让经销商把目标产品当作重点品种来对待，确保目标产品在经销商的品种结构中不被“边缘化”。
（三）、品种组合
在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交到相同的经销去操作。笔者认为这种做法有失妥当。因为不同类型的产品其定位、功效、价格的不同决定其有不同通路特点。有些经销商做甲类产品是一把好手，做乙类产品却是不折来扣的门外汉。因此，选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道。
原则：根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念，不同类型的品种选择不同的经销商来经销。
这种组合方法能使目标产品适销对路货畅其流，减少渠道磨擦提高渠道运作效率，实现产品销售最终化和销量最大化。
（四）、半径组合
经销商的网络辐射半径是指以其仓库的地理位置为圆心，在现有人员、车辆等条件下，边际效益最大化的配送或服务范围。厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小，以及自身目标市场范围的大小，在目标市场上进行经销商的布局组合设计，选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。
原则：经销商1的服务区域 + 经销商2的服务区域 + 经销商N的服务区域 > 厂家目标区域。
这种组合方法，一方面可以减少市场的空白和漏洞，充分开发市场，不至于贻误产品的销售时机；另一方面还可以避免市场的重叠，能有效防止窜货现象发生，也有利于产品价格体系的稳定，大大减少了渠道冲突。
