核心骨干流失，往往会对处于高速成长的中小型企业产生致命的打击。那么，中小企业该如何避免此类灭顶之灾呢?
案例：副总一走，“地球”不转了……
C君，进入常青科技公司后，通过几年的时间从基层销售员平步青云做到了副总，并使企业的业务规模跃升到同行业前五名!企业也从原来30多人的规模扩大到了300人。C的名气越来越大，结果被猎头公司盯上了，最终被高薪挖走当总经理。C在走前一个月，就和常青公司的吴老板协调沟通，做离职交接。但C走之后一个月，吴老板才公开此事，期间大家议论纷纷。
C走后，一些业务员工，也纷纷希望追随他而去。于是，C做了顺水人情，导致原公司大量人员流失。常青一时处于风雨飘摇之中，亲自上阵的吴老板改变了很多C在位时已成型的做法，带来底下员工怨声载道，服务质量更加不稳定，客户也大量流失。焦头烂额的吴老板元计可施，企业规模迅速萎缩，陷于崩溃……
启示一：评估是谁在推动“地球”
大家常说的一句话就是：“地球离了谁都照样转!”总觉得谁离职都没什么，可是往往等“地球真不转了”之后，才发现悔之晚矣。因此，老板必须弄明白：我这个企业过去成长的核心动力，究竟是什么!如果你客观评估后发现并不是自己或自己尚未掌控那你自然会“真心”地去留住人才、掌控资源。
而吴老板，却恰恰在这方面缺少自知之明，低估了C的影响力，没有努力挽留或者采取相应的措施最大限度地保护企业资源，而是“天高任鸟飞”了。结果，等老板意识到自己不过是肉身一个时，大势已去矣!
启示二：个人能力，还是组织能力
管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。
一个人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。因此，怎样把隐性知识变成显性知识，“把资源文字化”是很重要的一个问题。
海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。
启示三：知识管理，从“小”做起
组织即使再小，也需要知识管理。等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，是大企业的事。殊不知，IT只是知识管理的高级阶段，而在此之前可作为之处多着呢!比如：以巨头惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本——“管理平台”；比如：不允许任何员工单独会见客户。否则，公司必须检查其客户资料，保证资源的共享和集中管理——“管理制度”；再比如：塑造分享的企业文化——“管理艺术”。
在中国文化里，人总是喜欢留点绝活儿。因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。比如像C这样的员工，当他刚开始冒尖时，想法往往还很单纯，只想得到公司的认可。如果老板在这时让他介绍自己的经验与大家分享，他是愿意讲的，继而逐渐营造出一种文化。而等C已然翅膀硬后，就必然会为了自我保护，而拒绝分享了。所以说要从最基层，在员工心理防线还不很强的时候，让他养成分享的习惯和享受分享的喜悦。
除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如：这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。
启示四：不可重经营、轻管理
很显然，常青公司迅速衰败的一大根源在于基础管理不到位。
C在位时，无论是C本人还是吴老板，都没有重视物色、培养合适的接班人。资源高度集中于一人(即便是老板)，对于企业来说，往往本身就埋下了祸根，爆发危机只是迟早而已。这种情
况更普遍发生在我国中小企业，它们管理基础普遍较弱，包括：销售政策的制定程序、客户档案的管理、关键员工的管理等等，甚至一些基础数据的管理都不到位，仅仅依靠个人关系，抗风险能力极差。
大公司的做法往往是围绕一个经营目标去选择做什么样的事，再看需要什么样的人、多大的投入，一旦做出决定，怎么样去衡量。此时，小公司应该订些粗线条的规矩，等做大后再把规章制度细化。就是我们平常所说的：小公司做事，大公司做人。公司初建时，要把重点放在经营上，当开始壮大时，就要把重点放在管理上。
而目前，很多民营企业对管理还不够重视。尤其是忙着淘第一桶金的高科技公司，就更是在商机元限中寻找着机会，把精力放在经营和赚钱上，自然忽视了基础管理。
基础管理问题，还包括对人才的激励问题。随着人生阶梯的成长，每个人的需求都会有变化。比如：对于高管人员，不仅仅要靠薪酬和升职来留住他，还可以通过股权、高薪或精神层面的激励来体现。比如：高科技公司，其核心资源通常是技术和专利，常常附着在人的身上；以销售为主的公司，其核心资源是客户；以服务为主的公司，其核心资源是管理模式和流程，因为模式的创新和管理流程的顺捷，会使管理成本更低。
启示五：越是变局，越要求稳
对于还有着很强的英雄主义色彩的中小企业而言，C的离职元异于釜底抽薪。但此时，企业应该做什么?
此时，吴老板没有“第一时间”站出来“安抚民心”，而是亲自操刀，另起炉灶，其结果自然也是员工的不适应和不情愿，导致工作质量下降，最后连许多“铁杆”客户都纷纷投奔了C的公司。
对于已然处于重大变动中的企业，如果再随意改变原来的管理模式，对企业智慧将是雪上加霜。此时，面对高管流失、人心惶惶的现状，最重要的就是“稳住阵脚”!相应的做法可以考虑：迅速说明事实，避免“小道消息”滋生；向全体员工明确下一步战略和近期目标，给员工以信心，让大家做到心里塌实。
联想在前一段就出现过很大的问题，它在营销体系改造过程中，使很多经销商误会它要搞直销而群起抵制，对联想经营的负面影响非常大。所以企业轻易不要改变管理模式，以及给外界这样一个猜测的空间。
启示六：签订竞业禁止合同
企业招聘员工时，在聘请合同里除了包括一些权利以外，还要对员工的离职提出明确要求，即：你怎样做之后才可以离职；离职后，你对公司还有什么责任；对你的这种要求，公司会给予一个什么样的补偿……
比如说，离开公司半年内不得到其它同行业公司工作甚至公司可以在这半年内每月支付你60%到80%的工资，以补偿你对于进入新行业的“成本”补偿。这样可以最大程度地避免同业竞争，否则企业会经常出现重要人力资源的漂移，把企业竞争力也带走了。尤其对那些企业核心竞争力主要附着在人身上的公司，影响可.能是致命的。而以上条款，贵在日常管理当中形成制度化、规范化。
总之，企业老板要切记：时刻把核心资源牢牢掌握在组织手中!
