相爱容易相处难 企业的品牌危机从并购后开始

    “并购”在最近几年无疑是最火的词，国内很多大企业为了迅速扩张市场，并购了大量地方企业，支撑母公司在当地或某个领域的业务增长。随着母公司的不断膨胀，这些貌似成功的品牌并购逐渐开始出现纰漏，由下属子公司引起的有损品牌的事件此起彼伏。

    究竟什么是成功的品牌并购？如何能够杜绝这些有损母公司品牌的事件？上海麦杰管理咨询有限公司总经理崔凯和卓越咨询总经理庞亚辉都认为，加强管理是保证品牌并购能够真正成功的关键。

    相爱容易相处难

    如果我们随手从货架上拿下一瓶美汁源果粒橙，就会发现这是可口可乐旗下的品牌。更令人惊奇的是就这么一款新上市没多久的产品，居然有四个委托加工地。

    母公司如何加强对这些被购方的品牌一致性的管理，从而不会因为子公司或加工厂的运营失误造成对母公司品牌的连带损害。其实，无论是可口可乐的委托加工，还是光明乳业的遍布全国的12个加工厂，都会存在一个问题———母公司怎样管理这些加工厂或子公司，以保证产品从原料、生产、质量、包装、运输、营销、服务的品牌一致性。

    “品牌并购后的管理绝对是企业的软肋。”崔凯毫不客气地指出。曾在快速消费品行业有过多年从业经验的崔凯也曾多次参与国内企业的品牌并购。

    “多数企业只在乎是否能够顺利达成并购协议，却忽视了品牌并购后的工作。”崔凯说，“相爱总是简单，相处却难，这句话用在这里最恰当不过了。”

    在庞亚辉看来，品牌的并购分三种形式：第一种，并购方是投资公司，通过并购获得资产增值，此种方式还会以被并购方的企业进行经营。第二种，是并购方与被并购方都拥有品牌，而且采取双品牌或者多品牌战略进行经营。第三种，则是被并购方的企业品牌消失，统一归属到并购方品牌旗下进行经营。“第二种并购方式考验企业的整体品牌战略，而第三种则可能在并购整合期间出现危机。多数企业的问题是集中在第三种上。”庞亚辉所说的“并购整合期”与崔凯所说的“顺利达成并购协议”是同样的阶段，是指表面上的并购已经顺利完成。

    “这实际上是万里长征完成了第一步，这场品牌并购是否能够成功，远非一纸协议可以回答。”

    并购告一段落了，究竟该如何将这场并购推向成功的舞台？

    “管理，加强管理，这是不二法则。”崔凯说。

    庞亚辉说：“在收购一个企业时，通常的做法是收购方要控股，被收购企业的主要负责人和财务负责人由收购方派驻，并进入董事会，然后视具体被收购企业的质资再考虑做其他的相关调整。一个原则，收购方必须要掌控企业，并依据母公司的战略需求做相应配合。如果放弃被收购方的品牌而使用母公司品牌的话，那么被收购方的生产工艺和管理水平必须通过改进与母公司保持一致，否则就可能存在隐患，伤及母公司品牌。”

    业内公认的成功的增值的并购，体现在以下几个方面：通过在成熟行业并购解决生产能力过剩；进入在地理上分割的市场进行竞争；扩充新产品和进入新市场；作为研究开发的替代品；通过创造新行业来开发逐渐销蚀的行业边界。不同的战略意图会呈现不同的整合方式。

    例如，如果并购一个公司是因为你的行业具有过剩产能，你就必须决定要关掉哪些工厂、解雇哪些人；另一方面，如果你购买一个公司是因为它开发出一项重要技术，你的任务则是保留被收购公司最好的工程师们，而不要让他们弃船而去。这些不同的情形，需要并购公司作出几乎完全相反的管理行动。必须强调的是，并购者对被购者公司文化的评估非常重要。根据并购的不同类型，处理公司文化的方法也因人而异，否则文化的问题会妨碍整合过程。

    国内某著名快速消费品企业A，在并购上就出现了因管理疏忽而产生的问题。“在企业规模不断扩张的情况下，企业的盘子势必越来越大。如此，企业的战略掌控能力———对不断增加的子公司的掌控和管理的能力也就显得非常重要。”崔凯说。

    这家企业，在进行扩张并购时，遵循的是“轻资产战略”：通过控股地方企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

    “很显然，这一管理药方明显是针对企业不断在各地扩张的背景。通过这种类似OEM式的管理方式来加强对子公司的管理。这种创新的方式不能不说先进。这是需要企业有很强的战略掌控力为前提的，对快速消费品企业而言，特别是对质量的监控，显得非常重要。

    “不少公司在并购以后发生失败，其原因往往不在于并购事件本身，而在于忽略了对并购以后的公司进行合理的整合。”庞亚辉说。

    他介绍：整合是GE实施并购过程中最关键的一个步骤，GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德·赫曼曾说过，没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。

    著名学者德鲁克也曾指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。

    战略掌控能力尤需加强

    中国企业的品牌并购目前还处于摸索阶段，真正成功的案例不是很多。而品牌并购成功与否，很重要的一点体现在并购方的驾驭、掌控能力。

    “可以这样说，没有哪家子公司会故意破坏品牌，但实际情况通常是品牌产生问题正是从它们开始的。”崔凯说，现在崇尚的“输出品牌”、“轻资产战略”是一个“看上去很美”的战略决策。

    “企业盘子的加大，管理的难度日益提升。通常企业都会在一定程度上忽视了基础管理，忽视了对子公司的管理。只是强调了向子公司要利润这一点，而并没有在品牌管理、危机处理、业务流程的控制方面对子公司采取任何的措施。”庞亚辉说。

    庞亚辉将这种方式的并购称为“典型中国式的兼并方式”。这种方式通常没有把企业所谓的核心竞争力放在战略的地位上。

    “生产、质量控制、原材料和供应链这些方面，其实已经超出通常品牌经理、甚至市场经理、总监能够控制的范围，然而一旦出现问题，对于消费者来讲，都是企业，或者品牌的问题。品牌数十年的工作可能由于产品质量问题，一落千丈，甚至毁于一旦，真是十分可惜。”崔凯说。

    “外资品牌在进行并购时，通常会有行业性的选择，一些管控体系很严格的企业是其首选。”崔凯介绍，像制造业，“即使进入管控体系不高的快速消费品行业，也有相对完善的措施和严格的实施标准。中国企业在这方面的确有着不小的差距。”

    实际上，因为快速扩张而失去对子公司掌控能力的现象波及到很多行业。一位曾经在国内某知名药厂进行市场推广的管理人员透露：前些年，由于公司业务增长迅速，在做大做强的思想指导下，公司开始大量收购地方企业，作为加工厂和子公司。而由于扩张速度太快，公司对收购的子公司和工厂只是输出公司品牌和技术，而没有能力进行强渗透的一致性管理，从而促使很多收购企业“挂羊头，卖狗肉”。他们在江苏某地收购工厂因将过期药翻新，被媒体曝光后，造成了对公司母品牌和其他子品牌的极大损害。

    企业文化成融合关键

    “这一方面和企业的经营观念有关，同时也与企业所能够使用的人密不可分。”崔凯说。一些调查显示，国内一些企业在进行品牌并购时，并没有从总部派出对所收购企业进行管理的工作人员。“通过‘会议、ERP等形式，进行信息管理’本来是件好事情。但对其过多地放权，最终由于总部对驻外子公司缺乏有效的管理和监督，一些会影响品牌的事情也在这个时段出现。”

    “为什么没有总部的人下去加强子公司的管理？可能是与子公司有利益冲突，同时也有另一种可能：由于扩张太快，总部已经没有多少管理人才能够外派出去。”崔凯说。

    “如何加强子公司特别是驻外子公司的管理，使子公司的管理水平、文化理念等等能够全面与总部接轨，也是一个值得重视的关键问题。”

    品牌输出遭遇重重困难，更多的是从一个侧面反映出企业文化还做得远远不够。这在一定意义上形成了集团总部与地方企业的“集而不团”现象，著名组织理论专家陈春花教授对此评价说。

    “企业文化在企业经营管理中的作用显然是不言而喻的。相当多的企业在兼并或者是合资合作的过程中，都把文化力是否能够融合作为一个非常重要甚至是具有一定的绝对性的选项来考察。”

    比如说在企业文化方面做得非常成功的海尔集团，其在每次完成兼并后，首先要做的就是派出一个由集团副总裁或者是企业文化负责人带队的企业文化宣讲组进驻该企业，通过一个星期或者更多时间的封闭式宣讲，向被兼并企业集中灌输海尔的企业文化、远景目标等等，使被兼并企业的员工能够全面认识并接受海尔的文化和理念，使海尔的集团总部和各地子公司能够对海尔的文化形成统一的认识。

    但是，在市场的诱惑下，“在市场份额就是一切”的指导思想下，急于品牌并购的不少企业过于追求速度而把企业文化这一门必修课给落下了，庞亚辉说。

    据一项调查显示，并购失败的公司中有85％的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。

    思科公司历史上最大的失败并购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪。

    “之后思科公司吸取教训，迅速改变了并购战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。”1998年思科公司收购Cerent公司，在公司接管后的两个月内，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔、都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内部的网站链接。这次并购最终获得巨大的成功，Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司。

    “能够迅速保证管理模式的统一，从而进行顺利的整合，是思科最终能够并购成功的关键原因。”崔凯表示。在对子公司的管理过程中，“文化理念的整合与牵引”非常重要。必须“通过企业文化理念的整合与管理，确保集团企业文化和核心价值观的内在统一性。”

    “通过建立文化传递系统，将集团文化延伸到子公司并渗透到子公司的组织与员工基本行为规范中。”庞亚辉说。陈春花也表示，“形成统一的经营理念和企业文化，直接关系到企业集团的凝聚力……企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。”

    “形式上的并购，只是第一步，企业要真正取得最终的胜利，管理的功课不能落下。”庞亚辉说。