国际化有多诱惑，并购就有多危险。
2004年，无数人亲眼目睹李东生打开了一只“潘多拉魔瓶”，除了希望还在瓶底，所有他想到的没有想到的困难都在接下来的12个月中出现了。但如果今天你问李东生他是否后悔？他的答案依然是否定的。
在一个全球化的时代，当跨国公司都已经把工厂和销售设在你的家门口的时候，对于每一个有雄心的中国企业，国际化都别无选择。而在未来相当长的时间内，收购老牌跨国公司的亏损企业退出业务，仍是财力人力物力都紧张的大中华企业最有可能达成的交易。
TCL个案最大的教训是什么？魔鬼在细节中。从谈判开始到业务整合再到创造价值，每个过程的疏忽都可能让你流血不止。TCL之所以没有倒下，在于他们不断通过吃小亏来学习避免吃大亏。
成本控制和协同效应，是一个硬币的两面，更是每一笔交易一开始就必须仔细盘算的事。什么费用都可以省，有关并购整合的费用不能省。耐心和倾听总是能获得更好的回报。
从TCL到联想，从明基到海尔，大中华的标竿企业一次次在挑战我们视野的天花板。一个良好的趋势是，它们越来越知道如何等待最价时机，越来越精于在并购中讨价还价，越来越善于整合各种资源。
2005年，李东生的第四个本命年。按中国人传统的说法，这是一个“坎”。
这个全球电视业的Mr. Big正迎来他经商以来从未遇见过的挑战：自2004年接连通过两桩大交易将TCL变成电视与手机业务的国际级玩家，他就开始驾驭这头中国商界前所未有的“双头怪”。合资之始，波士顿咨询公司的顾问们告诫李，如果一次收购在整合开始的24个月内显现不出协同效应，就一定失败——今年正是决定其命运的生死时刻。
自2003年底开始进行跨国并购的谈判，李东生已经两年没有过春节假期，五一、十一长假也都是在国外视察中度过。据接近其人士称，较之过去几年，李东生紧张、疲惫了很多，以往读书的习惯也被迫搁置。李本人对此倒算释然：“国际化过程当中肯定需要改变很多东西”。
棋至中盘，TCL眼下局面之凶险，足以让资本市场也大捏冷汗：自2004年8月份以来，TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）运营8个月，亏损1.4亿元；TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）自2004年9月份以来运营7个月，亏损6.6亿元。而据TCL6月发布公告中提供的财务数据显示，2005年第一季度，无论TTE还是T&A，亏损额度都较2004年第四季度有所放大。
过去半年间，关于TCL的负面消息几乎多过此前几年的总和。2004年下半年，TCL通讯在国内亏损超过3亿元以上，致使2004全年亏损超过2000万元。其移动业务掌门人万明坚旋即请辞，但万明坚留下的“黑洞”到今年第一季度才真正暴露，TCL通信再告亏损3.86亿港元，并最终迫使阿尔卡特提前将其在T&A的45％的股份转化为TCL通讯4.8％的股权。长期以来被认为坚忍内敛、鲜少公开批评公司的李东生面对诸多媒体，踢了TCL通讯的屁股：“T&A项目比原计划要复杂得多，收购前估计过于乐观”，“省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”而万卸任TCL集团董事之后，坊间一直传闻他将转投TCL的宿敌长虹旗下，李、万关系破裂已非空穴来风。
真正比巨亏、将帅失和更令外界担心的，是内部整合计划赶不上外部环境的急剧恶化，甚至连带着TCL的“后院”也有失火的危险。国产手机全面溃退，平板电视取代CRT(阴极射线管)的时代提早到来——这其中隐藏的危险命题，是TCL的国际化尝试不仅很难按计划完成，甚至可能最初的计划都不够周全。
李东生后悔了？答案是NO。5月27日，在美国、日本出差两周后刚刚回到北京的李东生接受了《环球企业家》独家专访，他仍旧认为，TCL国际化最大的收获是“迈出了第一步”：“你如果不下决心走出这一步，你永远不知道会有哪些困难和问题，你永远不会有这个能力。”
在这次访谈中，他首次详细的讲述了T&A失控的台前幕后：一个前期盲目乐观，后期手足失措最后不得不壮士断腕的故事。而这段经历的最大价值，或许将折射到TCL的另外一个项目TTE之上。这也正是外界最关心的：正在“按计划亏损”的TTE会不会重蹈T&A覆辙？
“作为最了解情况的人，我认为实际运营情况，从财务指标，从运行情况，从项目推进的情况，都比外面看到的要好的多。”6月10日，李东生的大将TTE的CEO赵忠尧这样告诉本刊记者：“今年TTE盈利没问题，欧洲和北美的EBIDTA也会大于0。”去年5个月间，TTE在欧美减亏2000万，今年第一季度进一步减亏了1000多万，但如果想实现预期，随后的3个季度需要减亏超过8000万元。
就在同一天，刚刚完成了二次重组的T&A召开全球经理人大会。包括阿尔卡特移动公司的最高主管派斯坦、所有阿尔卡特移动在中国区的同事都来参加。从现在开始，李东生给了他钦点的万明坚继任者——刘飞18个月时间，这是最后的底线。
此刻摆在李东生面前的，正是一场与时间的赛跑。若成功，他将成为中国企业国际化进程中的一个里程碑式人物。反之呢？“如果24个月之后还是亏损，整合就不成功，就要找原因怎么解决。如果原因在我，我就辞职以谢天下”。2004年底的一次采访上，他曾对《环球企业家》这样表示。
简单交易
2004年1月，就在TCL和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司找到了李东生，询问可有合作兴趣。对方开出的条件是，因为也有其他谈判对象，此一交易必须速战速决，时间表是3个月。
来者正是急于摆脱终端业务负担的电信巨头阿尔卡特。2003年，它的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1/10。还有高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国公司提出合作意向。
在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2G/2.5G/3G方面的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年TCL手机业务盈利8亿元人民币，有足够家底填补对方的亏损黑洞。
纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由移动通讯的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。
小范围评估的结果非常正面，比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。又因为有和汤姆逊的合资在前，当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。连李东生本人也承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
似乎唯一的问题是，交易应当以何种结构完成？当时TCL通讯正在筹备香港上市，从TCL角度出发，当然希望能将阿尔卡特的资产直接注入。但究竟如何对阿尔卡特的资产进行估值，将决定未来阿尔卡特在上市公司中所占的股份。
最终的协商结果是：成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%。这意味着一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯，和TCL通讯附属的合资子公司TCL阿尔卡特。这种安排给整合埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。
在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人，除去一手将TCL通讯做大的万明坚，并无他想。
与坊间报道多有不同，法方从未派出两名监事，其代理人只有阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁Etienne Fouques（尹天福）。而中方主要负责在法国打点事务者，是TCL通讯COO，毕业于美国斯坦福大学的工程技术经济系统学博士郭爱平。
交易双方都乐观预期，合资之后跃居世界第七大手机生产厂商的T&A将大有可为——按照新团队提供的日程表，从9月份到年底的最后一季度，新公司就可实现盈亏平衡，而到了2005年，就可以盈利。
在当时的李东生眼中，这个交易看起来比TTE更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。” 当交易完成，2004年上半年TCL通讯的业绩也浮出水面：盈利达3亿元人民币，对于在TTE看到一系列亏损预期的李东生来说，这是相当好的消息，他能安心将所有精力集中在TTE。
一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
2004年4月26日，TCL通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录，合作正式开始。交易达成后，李东生很大程度上淡出了T&A方面的事务。他再次深度参与进来，已是半年之后的事情。
系统失控
2004年10月11日，TCL阿尔卡特公司在北京正式挂牌成立。与会的每一个媒体记者都获赠了一本万明坚的新著《系统战必胜》。
但此时的市场情势已经急转直下。从2004年开始，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权，拍照手机、智能手机等成为市场新主流，没有多少技术储备的国产手机一出厂就成了滞销货，而同时，以诺基亚为首的国际级手机公司已经大胆放弃其传统的层次分包的代理商分销模式，下沉渠道重心，转进大卖场，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货。
而早期过快的成功似乎让万丧失了应有的警惕，当国际对手开始复制TCL通讯的竞争法宝，他不仅没有严阵以待，反而到2004年年中时还对内部承诺，将依靠“六大业务群冲破黎明前的黑暗”。结果与其豪言壮语全然不同，2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，TCL 品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。
后院起火导致的直接后果是，TCL通讯无力在T&A项目上投入足够人手。合资之初，TCL曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因TCL通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。甚至据称，万明坚本人去阿尔卡特的次数尚不如李东生。
正因为此，TCL通讯与TCL阿尔卡特之间的整合几乎毫无进展。整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。而渠道资源的共享，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，也一直没有进展。
甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从9月份运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的”。
在法国，一名员工的年薪动辄就达10几万欧元，在没有足够销售规模的情况下，维持阿尔卡特原有的员工结构是不可能盈利的。而随着9月份占据手机市场 1/3天下的龙头企业诺基亚在全球范围内大幅度降价，阿尔卡特的销量每况愈下，T&A的日子越发难过。
11月下旬，T&A召开董事会，疏离此事已有半年的李东生终于有机会仔细盘查新公司的经营状况，这让他大吃一惊：管理层仍在盲目乐观地辩解，9月到11月连续3个月没有实现销售预期是因为公司正处在交接期，有“价格战”等意外事件，2005年仍能扭亏为盈。
“这个方案我已经不相信了”，李东生回忆说，当时不仅他和TCL集团副总裁严勇认为预期过于乐观，阿尔卡特一方的副董事长尹天福也认为这不可能。双方股东同时要求T&A管理层重做计划。“汤姆逊有问题，至少我之前就预测到它的问题了，不能一下子去解决，但是我们可以一个一个逐步去解决。他们是连意识到这个问题的能力都没有，这是核心竞争力的下滑，这样就非常要命了。”李东生深感失望。
可是，增派人手以稳定T&A的局面同样是不可能的。为了TTE，他将TCL几乎全部能调动的资源都调动了起来。“同时做两个项目，是存在着决策冲突的，这个是我们应该考虑而没有考虑进去的”，李东生事后承认。
最终，随着万明坚的去职，李东生找到了一度出任TCL通讯副总经理兼总工程师，后离开创业的刘飞。在刘的带领下，T&A用两个月时间做出一份被称为“非常清晰”的报告，报告揭示出一个无情的结果：T&A原有的资源已经消耗大半，整改非双方股东再提供额外的支持不可。
这迫使李东生再度与阿尔卡特重开谈判。用了2个月时间，商榷过4、5种方案，谈判最终达成一致：原定3年后的合并提前进行，TCL阿尔卡特成为TCL通讯的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了TCL通讯的4.8％的股份。此外，法方还将再度注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而TCL则同意解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2G和2.5G的知识产权并未失去。TCL将担起该公司的整个运营责任。李东生认为，“从现在开始18个月扭亏，我觉得是没问题的。”他亦表示，随着TTE整合渐入正轨，他将把更多精力放到T&A之上。
但经此重大挫折，心高气傲的万明坚恐怕再也难以臣服在李东生的羽翼之下。
这是一个李东生不愿涉及的话题。本刊从其他渠道获知，直到2004年11月底，即使TCL通讯颓势已定，李东生仍认为万是不可或缺的。一年中，双方往来邮件足以写一本书。但不久后，万明坚终于挂冠请辞。因其手机设定了限制呼入功能，记者最终未能联系到万本人。
江湖告急
在T&A发生过的故事，会在TTE重演吗？
2004年，TTE成立之时，原为TCL多媒体部品事业本部总经理的赵忠尧升任为TTE的CEO。当时，41岁的赵特意将头发染黑，匆忙之间一年过去，他发现自己的白发已经比黑发多了许多。而他见到《环球企业家》记者的第一句话就是：“我们遇到的挑战确实很大，大到比一般人想象的难度还要大。”
赵忠尧自称，这一年中，自己常常在睡梦中突然惊醒。而从半年前开始，他又多了一个失眠的理由：如何应对平板电视在全球市场的改朝换代。
在欧洲，液晶电视销售额已经占到一半。而在美国，虽然平板电视在去年仅占美国电视机总销量的15%，但随着节假日的接连降价，液晶电视的兴起已经被视为重要潮流。甚至连戴尔、GATEWAY这样的IT厂商也强势进入了。即便在国内，当今年一月前后，厦华、创维、海信、海尔等国内二线彩电厂商已经在各大家电卖场里推出了自己的大屏幕液晶电视，而TCL的一些产品直到五一长假时才被落实。
“预想到的事情都发生了，没预想到的事情也发生了。”赵忠尧说：“应该说，我们在平板电视技术方面做了一些准备，但市场变化的速度太快了。”
暂时的落后，可能意味着一个更大的威胁。如果以液晶、等离子为代表的平板电视迅速成为市场主流，号称CRT电视全球霸主的TTE将面临T&A同样的窘境，就连原来被视为国际业务支撑点的中国市场，本身也不再稳固。
不幸的是，其合资对象汤姆逊在液晶领域的技术积累也相对薄弱，能够给TCL的帮助有限。TCL也曾获得过进军此一技术的机会：上广电早在2003年就邀请TCL联手投资液晶面板，但考虑到投资过大、且对于市场将会选择何种技术没有把握，TCL放弃了该次机会。
补救的工作正在进行，TTE成立了平板产品的专职团队，面向中国、欧美及全球市场，加快产品开发。另有消息称，TTE也在谋求液晶电视的合资机会。
不过，真正令赵忠尧深感压力巨大的，还不是产品层面的挑战——他必须在整合TTE的同时，改变其经营模式。核心在于：平板电视的游戏规则是根据PC产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着传统电视企业长达4个月的资金周转期必须缩短为1个月到1个半月。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。
虽然早在与汤姆逊合资之前，TCL已经改变了以往每半年与供应商就零部件成本进行谈判的方式，变为按月进行谈判。但赵承认，这仍是不够的，他自称已经找到方法，并开始实践，能在今年年底将资金周转速度提高一倍，到明年年底再提高一倍。
赵忠尧谨慎地预计，市场从CRT独霸到CRT和LCD两线并举，最早也要到2006年年底才会完成。而这一年半的时间，足够他率领TTE完成转型。
对赵而言，这一年半的底气是，中国尚有很大二三线市场空间可以挖掘，而飞利浦、松下将其CRT业务大规模外包给TTE，同样令其不会立刻陷入尴尬。赵忠尧将平板电视这个市场称为：“Bloody market（狗日的市场）”。实在是因为一块LCD液晶面板就占据了80％的成本，这导致了液晶电视的毛利比CRT还低，大流量高效率，只有这样才能维持利润率。不光是TTE，所有的消费电子厂商都在适应新规则。现在就下断语说LCD谁赢谁输还为时过早。
赵认为，这一轮更新换代并不意味着CRT彻底出局。他的预期是：到2010年，全球电视产业的销量可达1.7亿台，其中LCD为5000、6000万台，CRT为1.2到1.3亿台。如果2、3年内TTE能在CRT市场做到全球25％的占有率，企业的未来就将是牢靠的。即使你认为赵的预期过于乐观，也得承认，他的大方向是正确的。
不妥协
无论需要走过怎样艰难的一条平衡木，赵忠尧已经不愿再体会亏损了：“亏损是预料到的，但真正把亏损放到财务报表上，就是另外一种感觉了。”在他今年着重负责的北美市场，他的目标是减亏5000万美元，如能实现，今年欧洲和北美市场实现正向现金流完全有可能。
为让TTE顺利扭亏，李东生组建了一只多国部队：总裁Al Arras出道于通用电气，加入TTE前为汤姆逊全球音响及通讯部（消费者电话）高级行政副总裁，是汤姆逊8个高级执行副总裁之一；COO是韩国人赵淇松，拥有30年消费电子从业经历，曾是全球最大显示器生产厂LG Philips Display的代理CEO兼COO； CTO是法国人Jean-Claude Favreau，有30年彩电技术兼管理资历，是原汤姆逊彩电业务CTO。因为发现欧洲和墨西哥工厂缺少质量管理，李东生还特意从索尼请来一个全球质量的总监。
甚至宏创始人施振荣也被邀请成为TTE的顾问。每个月，施都会跟赵忠尧开一次会，商讨赵关于国际级公司治理的各种问题。众所周知，施振荣是最早唱衰TCL两次合资的华人商界重量级人物，但赵忠尧认为，向施请教并非想跟他讨论能否做成，而是在现在这个情况下怎样做成。
这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质，他认为整合过程中最忌讳的就是让对方保持原有的惯性运行。施加压力是必须的。
施加压力者兵分两路：赵忠尧和Al Arras主要负责北美，赵淇松专职负责欧洲，国内事务较多由全球研发中心副总经理史万文打理。
赵忠尧和其团队们所进行的，一定程度上是一个将中国和美国两边的流程一一比较的工作。在这个过程中，他反复判断谁可以在哪个环节上进行修正。“我们现在同时操作着BIC（based in cost）、NAV（north american value）、NAC（north american cost down）3个项目，它们由超过30个大项目，100多个小项目组成。”赵忠尧表示。
北美整合的第一步是对于墨西哥工厂的调整，新的生产线上操作的员工由原来的40人变为20人，成本锐减。最令李东生得意的是，这一变革的提议，是由工厂的员工提出的——他认为这正是压力及诚意的结果。赵忠尧预计，今年来自于工厂的减亏数额就将达到2000万美元。
更大规模的调整发生在今年四月。TTE首先解决了一个关键遗留问题：收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。赵坦承，在北美市场TTE产品的“on shelf ratio（上柜率）”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此展开了重新谈判，并于2005年4月签订谅解备忘录，由TTE全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
TTE对渠道进行梳理后，它可以进一步专注在沃尔玛、Bestbuy等为首的大卖场。赵的目标是在年内使人均销售额达到150万美元的行业人均销售水平。
赵忠尧将原来“金字塔”的组织结构进一步扁平化。在新的组织构架下，TTE展开了“简政精兵”。比如RCA原来有3个精准预测部门负责市场预测，分别属于利润中心，销售部门和生产部门。而将他们结合在一起后，淘汰冗员，成本自然降低。
同时被改善的还有供应链。据称，某一类产品因为协调效应，单台电视机的成本降低了数十美元。而在2004年开展将TCL的机芯放在汤姆逊的机壳里的TCAT项目之后，一个新的名为“部件中国化”（componence chinalization）的项目也将展开，通过更多地直接从TCL自己的部品集团进行采购，在某些零配件上能够减少50%左右的成本。
而在欧洲，TCL曾投资820万欧元收购的德国破产彩电公司施耐德已经处置完毕，把其德国工厂搬到波兰，和TTE的欧洲运营中心合到一起。未来施奈德品牌依旧保留，继续其渠道优势，主攻德国、意大利中低端市场。
赵承认很多时候是在做痛苦的取舍，他打了一个形象的比方：“就好像你在雪山上快要冻死了，你只有烧掉身边携带的重要文件取暖才可能活下来，你烧还是不烧？”
国际化的财富
李东生似乎有一独特的才能，使其总能在关键时刻转危。
1996年，因老搭档蒋志基车祸身亡，其家人将蒋在长城电子的股票出售，后者正是TCL的主要生产基地之一。无货可供的情况下，李的一个香港朋友告知其香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。这一收购让李掌握了价值2.5亿元的新彩电企业，当年彩电销售几乎增长一倍。
1998年，长虹3次调高彩电的生产预期，从最初的660万台最终调至1100万台，相当于全中国市场51%以上的市场份额。此一“炸坝放水”之举几乎要拖垮生产规模只有110万台的TCL。针对长虹规模大、敏捷性差、高度依赖分销商的特点，TCL用一年时间建立了一万家深入二三线市场的专卖店，并保证每3个月推出一个新款电视，以此满足消费者对“最新款式”而非技术、设计的要求。这最终让TCL反败为胜。
2000年，李力排众议起用了万明坚，并给其极大资金支持。几年之中，TCL通讯的迅速崛起成为业界传奇。
没错，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。但此刻李东生所握的并非全是一手坏牌。他手中还有超过65个亿的现金资产，TTE的整合已经初现转机。而且，在成为全球彩电霸主后，年产2500万台电视机的TTE与上下游厂商的议价能力已经大为提升。一个例证是，今年4月，赵忠尧被全球最大的零售商沃尔玛当作VIP贵宾，参加其在美国总部本顿维尔的年会。赵成了会场上唯一一个中国消费电子厂商的代表。
未来运气还会站在李东生身边吗？
国际化最大的挑战，一定程度上，是因为太多的魔鬼存在于细节之中。因为TCL与Thomson的合资事件，李东生被美国Fortune杂志选为2004亚洲年度商人，接受采访时，他被美国记者问到如何处置nipper。李反问：nipper是什么？——这是拥有85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留声机旁倾听的小狗。对于美国人而言，这是重要的知识产权，但刚刚完成Thomson收购的李东生，尚难理解它的意义。同样的故事发生在法国。一位负责整合Thomson的TCL高层回国后对身边的人感慨：我喝汤的时候是出声的，但在法国人那里，这是不礼貌的行为。
TCL正在培育自己的国际级经理人。赵忠尧现在一半的时间在国外。TTE所有结算都是美金结算，工作语言是英语。赵忠尧的英文现在已经不需要翻译。他表示自己今年的目标是两个老外交流时，能随时插进话去。但赵忠尧改变更多的，是思维方式。比如他不再迷信“越大越好”，相反念兹在兹的是保持“适度的经济规模”。
李东生的风格也在改变，他不再像以往在国内开会时那样迅速判断形势做出决策，在欧洲、美国开会时他必须用时间去学习当地的业务到底是怎么运作的，当地人的优势和问题是什么，他们的思维路径是什么。以至于前几次开会他都没有发言只是倾听，直到半年后才开始讲自己的想法。
TCL深入骨髓里的市场导向、成王败寇型文化正在发生转变。许多分析人士，甚至TCL员工在接受记者采访时表示，TTE之所以在液晶领域落后，从根本上反应了这家公司的文化太过倾向于市场和销售，而缺乏尝试技术创新的勇气。
而眼下，李东生明确表示，TCL必须在技术创新上下足工夫：企业研发投入增长速度不能低于同期销售收入的增长速度，未来研发投入将由目前占销售收入3％至5%提高到7％至10%，研发队伍要在现有的规模上再翻几番。郭爱平、刘飞、史万文等一批技术出身的经理人开始得到重用。在赵忠尧带往北美的少数国内人员中，几乎清一色的都是研发人员。跟阿尔卡特的合作，使TCL成了国内第一家掌握手机协议站技术的厂商。
也许，唯一没有改变的是李东生的雄心与想象力：“国际化改变了我们公司很多的事情，如果这两个业务能够顺利运作成功，集团的体系也会很快的改造成这样一个支撑全球管理的体系，其他的四个产业群也会逐步的进行这种改组，未来整个计划的实施，我估计可能要五年、八年才能够完成，干完了我也该退休了。”
