黄炳亮在新希望—六和联合重组新闻发布会上的发言

    ——黄炳亮在新希望—六和联合重组新闻发布会上的发言

    感谢白会长、谢秘书长、各位女士、先生还有媒体界的各位朋友！

    六和对于大家来说可能比较陌生，她不像刘先生创办的新希望在全国、在不同的行业都有发展，创业的时间也比较长，不仅是在国内也走到了国际，六和是一个比较新的公司，到今年也只有13个年头，她是一个新兴的农牧企业，并且从地域上来说主要是在山东，从事的行业也比较专注，只是在农牧业这一块儿，其他的还没有涉足，也就是干了12年的农牧业吧！创办人主要的有三个股东，这三个股东都是土生土长的山东人，山东人大家都知道比较朴实、比较实在，也比较低调，一方水土养一方人吗！企业也很少在媒体上见面，我们主动走到媒体前也是第一次，也是唯一的一次，这次也是被刘总拽着来的，感谢大家能够参与，我们都是农民的子弟，读大学又是学的农业，毕业后从事的也是农业企业，这十几年来应该说山东的农牧业以至全国的农牧业给我们提供了一个很好的发展机会和空间，我们也适应了中国农业的变革进程，从发展上说也积极参与了这个进程，虽然起步较晚，但发展速度在这个行业是最快的之一。下面我就简单地介绍一下六和的现状。

    六和从2004年主要的经营指标有这么几个：第一，六和是以饲料为主的，去年的饲料做了240万吨；第二，屠宰加工，屠宰鸡、鸭接近1亿只，这个数量在全国来说应该是排在全国一两位（我们有一个很具体的同比）；第三个指标，就是去年我们总的销售收入在75个亿左右。

    我们的产业板块可以说有四个方面：第一，饲料，现在有50多家饲料厂，主要集中在山东。产量现在已经达到了400万吨，去年产销刚才说了是240万吨，今年我们定的销售计划目标是超过300万吨，到昨天为止，2005年我们已经超过了100万吨，估计上半年我们能达到150万吨。从一年饲料销售曲线分布来看，按照我们以往的经验上半年能完成全年销售的40%左右，今年上半年我们如果能做到150万吨，下半年可能我们要做到180万吨左右，加起来大约要在330万吨这么一个数字，当然这是预计；第二个板块是屠宰加工，现在我们有10家屠宰厂，主要在块大型的肉鸡和肉鸭，这10个厂全部分布在山东不同的区域，屠宰能力已经达到了每天60万只，也是包括鸡和鸭两部分，去年一共屠宰了肉鸡和鸭大概是1亿只，今年我们计划在去年的基础上翻一番超过1.5个亿，争取2个亿；第三个板块是养殖，养殖也是近几年发展起来的，过去我们主要是发展了“公司+农户”这种模式，我们在两头儿，所谓两头儿一头是种苗一头是屠宰加工，之间连着消费市场，养殖这一部分是由农户来做，现在看起来应该说农户养殖这种模式规模上得比较慢，养殖水平提升得也不尽如人意，对资源的利用率比较低，所以从三年前开始我们逐渐做一些示范性的养殖场，示范性的养殖场直接一步到位跟国际接轨，肉商品鸡的养殖场我们做到现在有十几个，这十几个一次性养鸡超过10万只，全年每个鸡场超过50万只，设备等都是跟国际接轨的，我们第一拨的时候所有的设备全部是从德国进口，完全按照国外的模式。主要是我们想着做一些示范，能不能在我们国家原来传统养殖这么一个大背景下，能不能发展现代化的养殖企业，做现代化的养殖规划，经过三年的探索和摸索，我们认为这完全是可以走得通的，并且我们去年大约储纳了500万只肉鸡，每只肉鸡平均纯利润是1.5元钱，比同期农户饲养的效益要好一些，所以我们认为是完全可以走得通的。在养殖这一点上来说，是我们以后尤其是我们联合以后的架构里边重点发展的一个环节，这也是针对我们国家养殖这个环节比较落后，比较分散而做努力。现在我们养殖一个是从种方面，包括鸡、鸭、猪以至奶牛育种方面占了比较大的一部分，另外就是在商品化养殖——肉鸡和猪上，我们在积极地探索和扩充规模；第四个业务板块就是生物与兽药，生物与兽药这一部分，主要是为了提高资源的利用率，比如说生物酶制剂、微生态制剂，这些都是为了生产我们健康绿色的、没有残留的畜产品替代一些或者是部分替代一些抗生素等有残留的药物而发展起来的一个板块，这一板块的发展前景也非常好，进展也很快，还有包括一些生物肥料等，这也是现在随着规模化饲养对环境的污染也越来越大，我们考虑包括臭味、一些粪便的处理，现在都在探索用生物的办法来处理，这些都是为养殖为整个行业的发展配套的。

    接下来谈一下六和在经营方面的一些做法或者叫六和的经营理念，六和自创办以来，始终以人为本，我们一直强调把人的成长放在第一位，衍生出来的企业文化重要的内容之一就是做事先做人，首先把人的成长、人的培养放在第一位，然后由人的成长、人的提升来提升企业的经营和运作水平。在用人方面我们提出了“三化”，所谓“三化”是指专业化、本土化、中龄化。过去的时候就是上世纪90年代初刚刚起步的时候，我们发现从事养殖和农牧业的整个队伍素质比较差，尤其是专业化的素质很差。农民养着几十头猪或者是上千只鸡，由于疾病的因素经常是来了疾病后束手无策，整个鸡场全部死光，风险非常大。我们发现主要是因为农民专业化的素质比较差，不懂得或者是没有用有效的科学管理方法来运营和养殖，所以我们强化了一个专业化，一定要为农民提供一些专业的服务。所谓“本土化”也是考虑到我们农牧行业的一些特点，农牧行业直接跟基层直接跟农民打交道，最好是能够把我们所有的一些专业化的语言、一些文化的东西翻译成农民能够听得懂的，博士的语言、专业的语言，要让农民听得懂。养殖户听得懂，才能够进行有效的沟通，才能够真正得为他们提供有效的服务。“中龄化”也是考虑到真正为养殖户服务的时候没有一定的实践经验是做不到的，刚刚毕业的学生去指导农民养鸡，理论上是没问题，但是没有一点儿实践经验。有很多农民、养殖户养了几十年的鸡和猪，虽然他没有受过专门的教育但是他有丰富的实践经验，没有经验的话没办法给他们进行指导，所以我们提出了一个“中龄化”问题。

    刚才白会长也提到了六和的经营理念里我们非常重要的“三大法宝”，所谓“三大法宝”就是微利经营、密集性开发和服务营销。微利经营，“微”就是微小的微，“利”就是利润的利，大约是在20世纪90年代初我们就提出了这一点，现在提已经是不新鲜了，整个行业都知道了，想拿到超额利润已经不现实了，市场已经回答了这个问题。90年代初的时候的背景不是现在这样，六和做第一个配合饲料厂的时候大约是在1995年，那一年生产了1万吨饲料，到年底赚了大概是500万元，也就是我们1吨饲料赚500元钱。现在我们追求的目标是1吨饲料有50元的回报，这50元钱是什么概念？50元钱比国际上我们同行的平均水平大约还高着接近一倍这么一个水平。饲料的回报率非常高，说明了这个行业还在成长阶段还不成熟，那时养殖户的回报率也是比较低的，整个的产业价值链是分割的，分配是不合理的不科学的，饲料赚了大钱，养殖承担了风险但是没有赚钱甚至赔了钱，加工的也是没有赚到钱。那时候严重存在着整个产业价值链利益分配不合理、不科学，所以我们提出了一个“微利经营”。

    “密集性开发”，也是我们根据山东的实际情况，山东的养殖规模比较大，我们第一个饲料厂卖了1万吨饲料，卖到全省去甚至卖到周边的省份，后来我们又建了第二个、第三个一直到现在我们建到30多个饲料厂都在山东，在这一个过程中实际我们也是在不断的置疑自己，我们的总经理也在不断的在问我们，为什么我们自己和自己打，为什么我们把自己放得这么拥挤，为什么我们让自己背水一战？实际我们也是想了很多——第一我们认为山东饲料从容量来说能够承载这么多的饲料厂。第二我们也意识到密集型开发是能够带来整个的价值链上最重的肉、蛋、奶的低成本。过去一个饲料厂的运输半径能够达到几百公里，现在我们限定在50公里，大家可以想一想，就这一项运输费用就能够降低多少成本？同时我们把自己限定在半径50公里的这么一个小小的辖区内，对我们自己来说是一个非常大的挑战，比如说我们产品的质量能不能为这个小小的区域里边的养殖户认可，逼着我们必须要不能出错，必须要做到低成本，必须要在这个区域里有最强的竞争力，否则没有生存的空间。

    “服务营销”，服务营销刚才我已经谈到了，我们整个的养殖这个薄弱的环节需要专业化的服务，养殖户比较苦，没有人真正的在帮他们，我们觉着我们从事这个行业，也是专业人士，我们有这种权力也有这种义务能帮着农户把鸡类、猪类养好，更重要的是能够提高我们整个行业的运营水平，降低我们的运营成本，使我们在国际、国内有竞争力。

    从文化这个层面上来讲，六和的文化里边有值得介绍给大家的有几个字是“和、善、干、学”。文化主题这四个字——“和”是我们处理内外关系的原则，包括员工、供应商、同行、政府等等这几个方面；“善”就是为别人创造价值，为别人带来利益；“干”就是通过干才能够实现所谓的“和”和“善”；“学”，我们本身创业的人中三个主要的创始人中有两个是从事教育的，从大学里走出来的。有时候我们自己嘲讽自己说，我们办的这个企业不像企业有点儿像学校，包括人才的培养、培训，企业的运营方面都带有很浓厚的学校的色彩。我们也确确实实在人的培养方面花了一些代价，对整个队伍形成一个学习性组织这一点上在这个行业，六和还是走在前边，处于领先的位置。

    第三部分就是关于这一次的强强联合，刚才白会长和谢秘书长也给了很高的评价，也给了一些鞭策和期望。当时我们在考虑这个问题的时候，大家主要考虑的有这么几点：

    第一，急于做大做强，我们想做大做强，包括六和在内都是农民的儿子，脑子里边装有很多的小农意识，我们也在时常想着怎么样突破自己这种狭隘的小农意识，不要太强调这是你的，那是我的，这一次我们强强联合的重心就是放在合作上，因为有了这个大的前提，在一些技术上的操作上根本任何的障碍都没有，整个的合作过程到现在不到五个月的时间，包括董事会的形成、工商方面的一些变更，可能是用了100天左右，确实是快节奏的，强强联合实现双赢，我们一定要争取一个信任的结局。

    第二，共营共商，降低运营成本，必须有一个大的平台，才能够在基数层面、原料采购方面支撑一个优秀的队伍。白会长在去年的福州会上说我们去年前10位的饲料企业总产销量是1 800万吨，而全球最大的一家是1 500万吨，也就是说现在我们国内的这些所谓的大企业集团跟这个全球最大比起来有点可怜，虽然我们饲料总量在全球排在第2位，我们自己感觉自己做得也不小了，希望也不小，六和也不小，在全国都是在前三位里边，但是跟全球这些大的饲料企业比起来我们确确实实是有差距的。我们不满足我们现有的这些东西，必须要抓紧时间能赶上去，如果我们现在前10位的这些企业各自为战，可能在5年甚至在10年都产生不了一个年产销量超过1 000万吨的一个企业，况且市场能不能给予这个时间也不置可否，现在全球前10位的甚至前20位的这些跨国公司在整个中国都有投资，他们现在已经加快了在中国饲料市场的发展步伐，所以我们有这种迫切感，有这种压力，这也是让我们下决心进行强强联合的一个很重要的外部因素。

    第三，取长补短、互相学习，提高我们的运营能力。希望二十多年来积累了很多非常好的东西，六和起步的时候希望已经有了相当的规模，在我们合作探讨的过程中以至以前，六和一直把希望看成是我们的老大哥，看成是民营企业尤其是饲料行业的一面旗帜，我们从希望那里学到了很多，六和作为新型的一个饲料企业，当然她年轻、有活力、没太多的包袱，有比较超前的一些做法，所以希望积累的一些经验加上六和的一些新的思路，我想能够碰撞出火花，能够使这个新的架构产生新的活力。

    第四，作为三年的奋斗目标，刚才也是六和的董事长刘先生已经把总的新的合作架构的一个指标谈了，我这里就是站在六和这一面谈一谈，到2008年的时候我们的饲料产量能够翻一番，达到800万吨，现在是400万吨，产销量超过600万吨，也是翻一番的水平，屠宰能力达到每天100万只鸡和鸭，还有猪，下一步还考虑屠宰猪、饲养肉鸡，自己养的这一部分争取达到年出栏1亿只，猪100万头。

    第五，进一步完善和提升产业价值链的运营或者是经营能力，六和这边这几年一直在探索产业价值链怎么样平衡发展的问题，我们虽然是从产业价值链的饲料这一个点上出发，但是现在在每一个点都有了参与，当然有一些参与的深一些，有一些则刚刚开始，但是从整个农牧行业的发展，从国际的前瞻性发展来看的话，必须要具有产业价值链的经营能力，对整个的产业价值链有影响力，积极的参与使整个的饲料业、养殖业、屠宰加工业能够健康的发展。我们在面对未来三年的时候主要的也是在产业价值链的各个点上下功夫，重点放在了养殖业上，在饲料这个点，在加工这个点，我们已经有了相当的规模，在养殖这个最薄弱的环节，应该说我们刚刚开始。我们希望这个行业里边，在刘总这么大度、领袖式胸怀的感召下，真正为中国农牧业的发展闯一条路子，为中国企业的发展做一个很好的案例。

    谢谢各位朋友！

    （本文根据录音整理，未经本人确认）