2005年的乳品价格战来的相对早些，常温奶竞争热点仍然集中在利乐枕身上，自2月份开始，就一举打破2004年捆绑2包买赠的底线，1X8规格的利乐枕捆绑政策多达4包，各路乳业诸侯峰烟再起，麋战正酣！
对于1X8规格的利乐枕而言，捆绑2包刚刚保本，捆绑3包到4包就陷入了亏损状态，产品廉于水也，乳业打了一场迷茫的价格战！
就乳业传统通路的社区而言，价格战就体现在内部价格战和外部价格战两个方面。
内部价格战恰恰反映了一些乳业品牌急功近利而自食其果的做法，以A企业举例，这种内部价格战表现在以下几个方面：
一、 分销客户之间展开价格战。
追求速度，做大做强是所有乳业品牌的追求，没有速度就要被竞争对手吃掉，不做大做强就没有抵御竞争的能力，终端的全面铺设，成倍增长的销量目标，营销重心必然要下移，社区终端必然要广设分销客户，加密覆盖终端，这一出发点并没有错，关键是要看到，忙于追求速度而引来的一些后果。
后果之一就是窜货。许多分销客户并没有严格按照自己所属的行政区划，对网络进行精耕细作，每件只追加3到4毛钱的毛利，就迅速的周转到下家，虽然毛利不高，但是周转量大，总要比对着网络下功夫来的容易些，尤其在获得促销政策后，窜货的范围就更广了，价格也通过倒扣（将赠品折算进产品中做价）的办法一降再降，从每件24元一路跌至15元，市场上总能找到更便宜的产品。
后果之二就是客户流失。价格战导致产品毛利点降低，甚至没有毛利，在同类产品不占强势的情况下，分销客户并不注重厂家的代理权，即使因为窜货被取消代理权，也能从其他分销客户手中照样拿到产品，这样出现在厂家面前的是两个矛盾：一是窜货最严重的实力客户受到一些分销客户的强烈反对，而老实客户又没有一定的市场基础，许多销售经理认为，连窜货能力都没有的客户，实力能大到哪去呢？取销窜货严重的实力客户，销量下降幅度就很大，在销量要求如此苛刻的今天，恐怕销售经理接下来就该下岗了。二是不取销窜货严重的客户，就会使一些真正精耕网络的客户愤然离去，宁可通过其它渠道去拿货，进入流货大军，这又会丧失网络基础。演变到最后就是分销客户越设越小，市场难度越来越大！
后果之三就是客户之间混战。市场上总是存在先到者和后来者，有些乳品客户结合到一起，成立联盟，政策共同享受，一起抵制同行对手；有些乳品客户专门从事窜货活动，本着不开户、不代理的原则，是一支专业倒货游击队，有些后来者，只能精耕网络，慢慢布点，逐步发展。先到者不让后来者，后来者不服先到者，这几股力量通过厂家的产品，利用厂家的政策，大打价格战，拼实力，抢地盘。
乳品客户之间也在轰轰烈烈的进行着洗牌！
二、区域之间的价格战。
A企业重结果轻过程的做法，也使区域经理变的急功近利。每个销售经理都很明白，铺设率、生动化陈列、密集分销、捆绑政策等等，最终结果要的是销量，达不成销量指标，就意味着前途一片渺茫，他们也默许客户大批量的跨片走货，为了冲量，申请促销政策，促销又增加了片区之间的流货速度和广度。
传统意义上的箱体标记做法不足以解决这一根本矛盾，即使某个区域经理偶尔被抓住把柄，罚款对于前途来说，还是值得！就算取消窜货客户给公司以说法，业绩达成的功劳还是存在的。
三、渠道之间的价格战。
不同的渠道之间有着不同的利益需求和出发点，超级终端的KA卖场也背负着销量指标，同其它系统的KA卖场之间存在客源竞争，部分KA卖场通过折合厂家的堆头费、陈列费、节庆费等费用，进行卖场内的特价售卖，冲击社区零售价，销量指标压力较重的卖场采购人员和批发市场结合，通过团购的方式，将大批量产品以低于厂家出库价的团购价格，流向批发市场，进而流向社区。
批发市场的流货方向较为复杂，一部分产品通过批发的形式流向其它区域，一部分产品被窜货游击队拿到，进行低价抛售，一部分产品被一些小批量的散户拿走，一部分产品被终端的部分奶站自提，进而影响社区客户的下游网络分销，社区客户为了增加销量，只能将价位降至和批发市场相当水平，进而影响到了正常的分销价。
渠道之间的价格战是摆在厂家面前的难题，KA卖场有着很大的销量，属于厂家的重点渠道，现代渠道的逐渐发达，正在逐步蚕食传统渠道，不得不引起厂家的足够重视，现代渠道的KA卖场又存在各种名目的管道费用，为了冲量低价销售，又冲击到社区的价格体系。对于厂家而言，两块都不能舍弃，两块又找不到很好的结合点，始终不能维持统一的零售价。
外部价格战体现在乳业品牌之间的竞争，价格战成了行业洗牌的代名词，对于乳业来讲，抢销量、抢市场份额、抢占有率、产品受众最大化等等目标，通过价格战来的更快些。
外部价格战表现在以下几个方面：
一、 销量冠军争夺战。
区域市场内，厂家的运作目的很明确，就是争当区域内的老大，销量第一、市场占有率第一……无论区域性乳业品牌，还是全国性的乳业品牌，都有各自的优势，区域内的竞争变的尤为激烈，当利乐枕成为热销的品项后，到处都是不同厂家的利乐枕产品。
争位置和保位置的斗争从没有间断，利乐枕的捆绑买赠成了常规的销售手段，唯一变化的是捆绑数量的多少。大品牌捆绑2包，小品牌就捆绑4包，你零售价24元，我就23.5元，天天特价，天天捆绑，最后演变成牛奶廉于水也，大家在比烧钱的速度和多少，烧的越多，实力越大，当然冠军的获得是要付出代价的。
价格战面前，消费者可以获得更多的实惠，品牌差距不大，看看价格和捆绑包数就行了，价格和捆绑同等的情况下，就比比日期，如果获得更大的实惠，那就买捆绑力度更大的小品牌产品，买二包送一包了，当然很便宜。
问题的关键是厂家靠什么发展呢，小品牌在这种价格战的情况下，存货的机率越来越小。
二、渠道争夺战。
重点渠道是销量的主要产地，也是兵家必争之地。以社区为例，终端奶站是主要销售渠道，各乳业品牌在这方面也下足了功夫。花样繁多的促销形式，奖励、试饮、扣点、礼品赠送等等，也吸引了终端奶站，有的奶站为了获得年终高额返利，将产品平价销售，进而影响其它终端门店的销售。
根据二八法则，20%的重要门店要得到重点维护，特殊政策支持，来达成该渠道的80%销量，特殊政策导致特殊价格，特殊价格演变成厂家之间争夺重点渠道的另一种形式价格战。
三、消费者争夺战。
牛奶作为日常营养品，具有一定的销量基础，谁拥有消费者谁就拥有了市场基础，消费者变的越来越理性，一般购买牛奶关心的几个要素是：品牌、价格、日期、促销活动、广告、口感。
就这几个要素而言，市场上活跃的几支乳业品牌都具有一定的品牌基础，各个厂家的物流都很完善，日期也不是难题，对于广告，消费者看到A厂家的广告，就会看到B厂家的…..各厂家电视广告相对集中，口感上也不存在太大的差异，只存在消费者消费习惯和喜好的区别。
既然牛奶是日常购买品，消费者更多关心产品的价格和促销活动，于是厂家开始从捆绑力度上下文章，来吸引消费者眼球，捆绑更具备直观的生动化，多喝一包奶对于消费者而言，毕竟非常实惠。
捆绑是一种变相的价格战，大家都在比捆绑力度、捆绑周期，演变成了不捆不卖的局面，自然销售变的微乎其微。
许多消费者随厂家不同的捆绑力度而摇摆不定，捆绑力度大销量就高，购买人群就多，捆绑力度下降，销量立刻直线下降。
四、阵地争夺战。
外来品牌抢占市场份额，本地品牌首当不让，外来品牌之间拼实力，搞特价，作捆绑，本地品牌守阵地，跟进价格战，谁最终笑到最后，难下结论。
本地品牌在抗争中，将产品价格拉到最低，总要比外来品牌每件便宜一元左右，捆绑力度根据渠道竞争情况灵活调整，毕竟网络是本地品牌的优势，重要渠道采取跟进策略，捆绑力度相当或略高，次要渠道降低捆绑力度，维持利润。举个例子，市场流行捆绑2包的时候，重要渠道捆绑2包或3包，次要渠道捆绑1包。
在这场阵地争夺战中，各厂家只能用一个字形式，那就是“累”，销量大了，几乎看不见什么利润，销售人员也感茫然，不知道到底在忙什么？花了大量的费用，销量也起来了，周转资金却困难起来。
在这场迷茫的价格战中，厂家到底想要什么？
回避价格战并不难，关键在于厂家想要什么，任何一个企业都是以赢利为目的，没有持续稳定的赢利，谈不上根基牢固，任何一个跨国公司都不是以价格战进入中国市场的，相反，部分跨国乳业品牌回避了价格战，甚至暂时的退出，退出不代表不会再来，而是什么时候来比较合适，或许再来的时候已经开始坐收渔翁之利！
内部和外部的价格战也不是没有头绪，如果厂家目标明确，也能理顺内部和外部的关系。
就内部价格战而言，理顺的前提是渠道利润，渠道成员都有了相应的利润环节，就不会不在乎厂家，也便于客户管理和渠道控制。今天的市场，最终的发言权把握在具有稳定利润的厂家手里，他能使所有的渠道成员收益，也使自身受益。
以利润为前提，就不会盲目的追求速度，为了增量而广设分销，在确保渠道成员利润的前提下，合理配置分销数量，加强客户的管控力度，这需要厂家稍安勿燥。
严格控制窜货，窜货的客户就不会拥有代理权，客户看在利润的面子上，也不会轻易流失，依据渠道性质，设定不同渠道不同包装规格的利乐枕，进行规格上的区隔，防止渠道之间窜货，这在于厂家想不想下功夫，来治理这个问题。真正考核销售经理的指标是利润指标，而不仅仅是销量指标，赚的利润最多的销售经理才是最优秀的销售经理，他不是花钱高手，而是挣钱高手。
外部价格战关键看厂家站在什么角度来考虑问题，区域内做到第一不重要，关键看利润是不是第一，通过价格战冲击到了一些区域品牌，但永远是低价吗？即使区域内获得胜利，具备了话语权，然后该考虑利润了，价格必然回升，回升仍然会给区域品牌留下生存空间，又会有大量厂家冒出来，瓜分市场，价格不回升，厂家在忙什么呢？
获得消费者需要所有的渠道成员来共同培养，而不是通过价格战，使渠道成员丧失推广的兴趣，因为是品牌不得不卖，但不是主要赢利的产品，渠道成员仍然会把眼光转向毛利点高的产品和厂家。在这场价格战中，有些小品牌就活的很舒服，虽然渠道成员没有多大的销量，但是利润可观，推广兴趣极高，价格稳定，市场基础逐步培养并打下了一定根基。
乳业价格战，三思而后行！在复杂的不同区域市场，什么都想要的厂家，有可能什么都得不到，即使达到了目的，也要看看是通过什么代价换来的，值不值。
