管理学习的三个层面

    中国近代向西方的学习经历了一个从器具层面（洋务运动），到制度层面（戊戌变法），最后到文化层面（五四运动）的过程。之所以有这个过程，一方面是由于中国作为一个学习能力退化的老大帝国，在向西方学习时只能由浅入深，循序渐进，另一方面其实也是因为当时中国的思想界和文化界缺乏深刻的思考者和先驱者的缘故。

    与中国形成对比的是，以福泽谕吉为首的日本明治维新时期的启蒙思想家，却一开始就把日本向西方学习的目标和重心锁定在文化和精神的层面上。例如《文明论概略》一书中，福泽谕吉强调了“无形的东西”的重要性：“这种无形的东西是很难形容的，如果把它培养起来，就能包罗天地万物。使欧亚两洲情况相差悬殊的就是这个文明的精神”。

    管理是整体文明的一个组成部分，中国向西方学习管理的过程，与整个文明的学习过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，从制度层面再到文化层面的过程。这里，器具层面包括各种分析性的管理工具、方法和技术，制度层面包括治理结构、组织结构和业务流程等各项具体管理制度，文化层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本等管理学内容之中。

    从20多年前中国首先引进西方的管理学教育以来，器具层面的管理一直都吸引了大多数人的注意力。会计、财务、生产管理等偏硬的管理学科是这个阶段的学习重心。这些学科中数字和数理逻辑的大量使用，使得这些领域的管理知识带有“一种逼人的科学尊严”。

    工具性知识，当然重要，但问题在于，再好的工具也得为人所用。制度层面的管理，处理的就是这个“人”的因素，于是浮上水面。首先，因为国有企业的产权问题的重要性，我们大多数人对企业治理结构方面的制度探索并不陌生。其他方面的制度，中国虽然没有法治传统（rule of the law），法制（rule by the law）却是古已有之的东西。一些企业家甚至变本加厉，发展出一种畸形的“制度崇拜”。

    可惜制度是双刃剑，它们能把员工的不规范的行为管束起来，也能把员工的创造性和主动性管束起来。更何况，情况天天在发生变化，今天的补药，明天也许就成了毒药。所以从这个意义上讲，世界上其实根本就不存在所谓“完善的制度”这种东西。

    确实，如果管理的精髓在于制度，那么每个管理者所要做的只是在机场买一套“哈佛制度大全”之类，依样画葫芦就是了。管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更难在管理的第三个层面，即，就是如何正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能够在企业的各个层面一以贯之，从而使得员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：1）在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；2）在需要的时候，能将处理类似问题形成的惯例正式化成为制度；3）在制度变得不合理的时候能挺身出来，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。

    优秀的企业管理制度背后的这个精神实质就是基于平等精神和分享机制的全面合作关系（consummate cooperation）。经济学、社会学、心理学的大量研究共同说明，人与人之间的全面合作关系无法完全依靠完全的合同和理性的规则来实现，这时人类的理性必须止步，让位于更广阔的人性的地方。所以，毫不夸张地说，伟大企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，才能在这个合作博弈的竞争中脱颖而出，成为伟大的合作生成者和促进者。

    文化层面的管理处理的重要问题包括领导力、企业文化和社会资本等，其核心其实都是这个全面合作关系。这里的最基本的逻辑是，企业家要把员工作为平等的个体看待，通过分享机制（包括价值观、能力和财富三个方面的分享机制），向员工发出可信的承诺（credible commitment），从而持续地达到重复博弈的最优均衡解（optimal equlibrium），实现合作双方的利益最大化。容易为人忽视的是，这个合作逻辑其实同样适用于企业与客户、与合作者、与投资者和与社区的关系（包括员工，一共五个方面的利益相关者）。

    从器具到制度再到文化，按照明茨伯格的管理思想，同时也是一个从分析到综合、从科学到手艺、从书本到实践、从照搬到变通、从技术的傲慢到人文的谦逊、从技术本位和财务本位的管理到以人为本的管理过程。

    这些转变过程，其实也是这些年来我们一直努力在中国传播明茨伯格的管理思想和管理教育模式的原因。例如，明茨伯格的战略思想奠定了战略学的过程学派，与波特为代表的内容学派的分庭抗礼。波特的五力模型之类的分析技术因为属于器具层面，很大程度成为了管理界的常识，而明茨伯格的思想，因为很大程度上属于文化层面，人们却往往不容易理解到它们的重要性。

    再例如，传统的MBA教育重会计、财务、生产管理等理性分析学科，而IMPM（国际实践管理教育）重视的是管理者日常面临的管理工作本身，其核心其实就是发展管理者建立上述五个方面的全面合作关系的能力，很大程度上也是第三层面的内容。