乐于指点和提携后辈的施振荣希望自己多年的经验能让后来的企业家们少交些学费。
在IT产业里奋斗了28年，声名显赫的“教父”级企业家施振荣如今有个简单的愿望却很难实现，他想把每周1次的高尔夫运动增加到每周3次，在企业经营中一路披荆斩棘的他对此有些无奈：“至今我不晓得如何去安排！”
2004年底，施振荣满60岁，按原计划从宏集团退休。退休前他是早上8点上班，晚上9点下班，“下班”不过是把办公地点从公司换到了家里。退休后他也是早上8点钟上班，但可以6点半下班了。对于这位老人来说，时间仍然很紧张。他要考虑下一期杂志专栏的主题，要准备下一场公开演讲，要琢磨怎样给自己的客户提供完备的解决方案。
如今，施振荣的头衔是智融集团董事长兼首席顾问。智融集团集合了施振荣在宏集团的很多资深旧部，主要在企业培训、顾问咨询、创业投资等方面开展业务。与大多数明星企业家一样，施振荣退休后将大部分时间用在公开演讲、撰写专栏、出版专著以及提供定向的企业咨询服务上，希望能够总结自己多年企业经营的经验和教训，给别人以启发和帮助。
大约3个月前，施振荣开始为台湾《商业周刊》杂志的“新经济、新思维”栏目撰稿，每期大约2000字，文章大多是他来口述，有专门的记者来整理。这些专栏文章在他自己的“薪传网站”上也可以看到。所谓的“薪传”，取“薪尽火传”之意，也是希望自己多年的经验和教训能够得到流传，能够给后来的企业家们以启迪。
国际化是个大问题
今年3月份，施振荣开始一项新实验──举办“圆桌论坛”。
这是一个小规模的聚会，每次大约10到15个人， 3个小时左右。在圆桌论坛上，他直接面对与会者，就一些管理上的问题，包括资金、组织和市场等各方面的内容，把自己的经验和思考跟大家分享。也就是说，这个“教授”在给学生们“吃小灶”，“学生”们年纪在30到40岁之间，都是一些新创企业的领导者。目前这个小型的聚会并不公开，参与者大都来自宏公司自己投资的新创企业。6月23日，这个“圆桌论坛”将在上海举行。施振荣计划是每年举办两次圆桌论坛，一次在台湾，一次在内地。他对自己的经验的传播方式做了比较清楚的设计，从小范围的圆桌论坛到公开演讲，从电视上的讲座、杂志的专栏、“薪传”网站再到出书，施振荣在传播上的确做到了全面覆盖。
从圆桌论坛的情况来看，年轻的企业家们最为关注的还是国际化。在最近由中信出版社出版的《再造宏》、《宏的世纪变革》这两本书里面，施振荣详细讲述了宏在国际化行程中选择的路径和遇到的问题。今年他还有一本新书——《全球品牌大战略》要出版，内容也是对中国企业国际化的诸多问题所做的思考。按照他的说法，“写书也好，做咨询也好，只是希望能够降低他们的学费，否则，从理论上讲，这些企业要付的学费肯定比宏要多呀！”
实际上，施振荣对中国企业国际化有着相对保守的态度，在《宏的世纪变革》一书中，他曾经对TCL集团的国际化做出评价：“内地的TCL集团目前也非常积极地跨向国际，但是我认为他们承担了很大风险。以手机公司来说，如果他们合作的目标是内地市场，我想可以成功，但如果是以国际市场为目标，我认为情况并没有那么简单。在国际市场上，TCL与知名的法国厂商合资，很快就能提升知名度，但是很多管理层面上的问题会慢慢浮现，是否能够创造品牌定位的价差，我很怀疑，我想这两项合资案到后来恐怕都会失败。”因为“全世界信息电子产业的合并案几乎没有成功的案例，因为这个产业变化的速度实在太快，企业没有太多时间改善，也就是说，产业恶化的速度远大于企业改善的速度。”
有意思的是，这本去年9月份定稿的书最近才在内地出版。而此时，施振荣已经是TTE（TCL与法国汤姆逊集团的合资公司）的咨询顾问了。TTE公司的领导者认为宏在北美市场的挫败和在欧洲市场的成功无疑将对他们有很大的帮助。在施振荣眼里，整合的工作风险巨大，但是已经迈出这一步了，也就别无选择，只能尽最大努力把事情做好。
“国家不同，文化不同，双方建立互信恐怕需要至少5年的时间，当然，时间和背景不同，情况也不一样，但要抓大不抓小，朝大家共识的大的目标前进，枝节的东西先摆在一边，另外就是要有机制，让大家跟你朝这个方向走。前面是互信，后面是激励。”施振荣说这话是因为宏在欧洲的经验，“与外国人合作，首先找到一个肯与中国人合作的人不容易，找到一个认同中国企业、愿意跟它在国际市场上一起成长的人就更不容易了！”与现任宏集团CEO，意大利人兰奇的合作有7年之久，在双方建立互信的基础上，他给了兰奇一定的股权，在激励机制上做到了位。宏在欧洲市场上的优良表现证明这种方法的有效性。
只讲未来怎么做最有效
“我想做的顾问公司将是一种崭新的形态，我希望它能有更多的经济效益，让客户在最短的时间内获取更高的效益，我不愿意把它做成像麦肯锡那样，也不愿意做得像一般的顾问管理公司。我只谈未来怎么做是对企业最有效的方法。”施振荣和他的智融集团是很多企业的顾问，对于想在海外市场中有所作为的内地企业来说，他多年的国际化运作经验的确是难得的教材。好在施振荣又“好为人师”，自己成功的经验和失败的教训，他都愿意拿来与人分享。这种“不留一手”的一贯做派，在他的书中也有所体现，怪不得宏公司的人有时也会埋怨这位老板“泄露了商业秘密”。
在企业咨询工作中，施振荣的角色有些像“高级售前”，每次有新客户需要服务，他总是要先给客户做个演讲，以他曾经的地位、成就和经验，对客户的说服肯定非常有效。在项目差不多结束的时候，他再与客户做一个深度的总结。
国内很多著名公司的领导者都请教过施振荣，他最大的一个本事是运用反向思考法来突破思维盲点，让看似穷途末路的事情变得海阔天空起来。
随着经营规模的不断扩大，国内不少企业目前都面临着“授权”与“控制”的问题，不少企业家认为“授权管理将导致决策者失去权力，风险太大”。施振荣却认为“授权有风险，但不授权风险更大”，因为“授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条”；他认为“持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上”，因为“充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法随时随地地诠释企业文化，企业文化才有生命力，而不会沦为口号与教条。”施振荣坚持“宁愿组织失控而赚钱，不愿控制而亏钱”，“强把组织控制在一起，效率降低，竞争不力，组织终究还是失控，如果企业成员能有共同利益，大家都能自我负责，则更能为企业的最大利益而努力”。
施振荣以“兄弟爬山，各自努力”的方式解决了宏集团的组织框架问题，目前由宏、明基和伟创三大企业组成的泛宏基集团，给后来者留出了足够的发展空间。既然后来者逐渐发展壮大了，也就没必要牢牢控制在自己手中，何不“顺水推舟”，给别人一个海阔天空呢？国内企业家要学习的不仅仅是这种方法，更需要的是这种胸怀。
5月中旬，施振荣来北京参加“财富论坛”，日程安排得满满当当。约好上午10点的采访，他如约而至，步履依然敏捷，1个多小时交谈下来，思维依然清晰，分析问题独到，但我们几次发现他嘴唇有轻微的哆嗦，满脸发红，知他有高血压症，心下颇为不忍。我们问他是否觉得很累，他说原本前面的活动是九点半结束，他可以有30 分钟的休息时间，但却拖延了，看来这二三十分钟的休息时间于他而言已是非常必要。
对于这位“教父”级企业家来说，目前身体和时间是最重要的问题了。■
向施振荣学什么
第一次听到“宏”，只是联想到了日本著名棋手武宫正树的那本《围棋的宏大构思》。直到1998年，任正非从国外买回100多本台湾版的《再造宏》，送给华为所有的高层管理人员学习，才确切地知道施振荣将企业命名为“宏”的含义，是要进行一场永无止境、伟大的棋赛。书中的“微笑曲线”和“围棋理论”，都曾在国内企业中广为流传。但说句老实话，当时华为却没有几个人理解任正非让大家学习这本书的真正目的。毕竟当时的华为，才刚刚确立了国内第一的位置，书中主要讲述的却是宏在国际市场上的“酸甜苦辣”。一般的猜测就是，施先生“龙梦成真”的企业愿景，与任正非的“成为世界级企业”不谋而合，而宏建立“利益共同体”的价值观念，也一直是华为所提倡的，因此，让大家学习《再造宏》，不过是想拿宏成功的经验来佐证任正非自己一贯的坚持。
一家在1994年就已经成为当时世界第7大个人电脑公司的企业，花了整整10年的工夫，才上升到世界第5的位置，实在算不上多么骄人的战绩。宏在中国内地的表现，以目前每月2万多台的出货量，更是无法和联想每月40万台的出货量相比。但是，如果我们沿着施振荣惯用的“反向思维”分析一下：一个在内地市场排名第8的中国企业，居然可以排到世界的第5位，而早在20年前，宏就给自己立下摆脱MIT（注：台湾制造——劣质和低价的代名词）的誓言，开始在美国市场上与康柏、惠普等企业同价抗衡，去年更是攀升到欧洲市场的第3位。宏在海外所取得的这些成就，的确值得我们同为炎黄子孙的内地企业好好的学习。
台湾与内地的环境不同，但与内地企业类似的是，宏的国际化也是经历了异常的曲折和艰辛。当初施振荣同样采取“农村保卫城市”的策略，并在发展中国家迅速取得了很大的成功，1993年已经成长为拉美、东南亚和中东3个地区的第一品牌。在进军美国市场的时候，却遭遇巨大的困难，与发展中国家相比，发达国家的竞争异常激烈，宏在战线拉长之后，由于缺乏有效的供应链管理，库存和应收两个方面都出现了严重问题，海外营销费用也一直居高不下，从而导致美国宏在1991年出现了高达数亿元新台币的巨额亏损。在欧洲市场上也不是一帆风顺，1990年进军意大利市场的初期，由于和当地代理商在独家代理权方面的诉讼官司，业务出现了长达3年的停滞。在宏海外拓展最困难的时候，很多朋友都劝说施振荣暂时退出美国市场，一些股东甚至质疑：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么拿去外国输掉？”但施振荣却坚持从失败中学习的理念，逐步摸索出了由三大策略构成的所谓“宏模式”：“全球品牌、结合地缘”的本地化经营哲学，“主从架构”下充分授权的组织模式以及生产组件、当地组装的“速食店模式”。当然，宏模式也在不断地与时俱进，近期又以所谓的“新渠道商业模式”（New Channel Business Model）来对抗戴尔的直销模式。
施振荣在国际化道路上一直奉行“及早、一步一步”的稳健原则，但依然经历了许多的成败起伏，宏1977年就成立美国公司，但直到1994年才成为美国电脑市场的第9大品牌。相比之下，华为进军海外市场还不到10年的时间，目前也只是在发展中国家刚刚站稳了脚跟。大多数国内企业在国际化上所下功夫都还远远不够，但表现出来的心情却似乎比他还要着急。
与任正非、柳传志同岁的施振荣，在新老接替方面也是走在了前面。20年前，宏就开始实施从第一代创业者向第二代“交棒”的“群龙计划”，到了20世纪90年代中期，像宏电脑总经理林宪铭、明基总经理李琨耀、宏科技总经理王振堂在内的一批第二代领导人已经担当起了重任。2004年1月1日，宏任命原宏欧洲区总经理、意大利人兰奇为宏的全球总经理。这也是宏在全面国际化进程中一种自然的接续。实际上，无论是在股权安排、组织架构、管理模式还是人才接力方面，施振荣都一直在用“伟大而持久”的理念经营宏，虽然他谦逊地认为自己与国际一流企业还有不小的差距，但相比而言，我们在国际化方面走在前面的企业，像华为、海尔还都是创始人在继续支撑，联想虽然已经交给了第二代并引入了国际级经理人，但其变革与“交棒”的方式却来得有些突然，而TCL则从过去的“封侯”走到今天的“削藩”。与他平淡的“退位”相比，我们企业还在继续上演着惊险刺激的“悬念大片”。
《再造宏》中，施振荣认为宏是台湾在国际化方面交付学费最多的企业。他29年来所交的学费，或许可以转移一部分到我们企业的国际化运作之中，让“成为世界级企业”的“龙梦”能够早日“成真”。■
