浅议饲料企业高效执行力

    ­ ——企业领导人素质要求

    通常情况下，企业领导人对企业的执行力有种误解：认为决策是公司上层的事，执行是下属的事，因而企业在经营过程中出现，计划、目标不能落实，实施效果不理想时，对下属产生质疑、抱怨，甚至出现人才难求，求而不会用的现象，其实，企业执行能力首先取决于公司领导人，而非单方面表现在下属，随着市场竞争的加剧，企业之间的竞争就是企业执行能力的竞争，执行的核心在于三个核心流程——人员流程、战略流程和运营流程，企业的执行力就是将这三个核心流程彼此紧密地联系在一起，可以说企业的执行力就是领导人的执行力，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚以待，综合全面地了解企业的人员，经营环境，通过个人参与来推动企业建立起一种执行文化。本文主要从企业高效执行力对企业领导人的素质要求分几方面进行阐述

    1企业领导人的形象

    企业领导人是企业的代言人，企业领导人的形象决定了企业形象，品牌形象的塑造，一个企业的领导人树立良好的社会、行业公司内形象，可以增强下属员工对企业的忠诚感和自豪感。

    1.1 领导人的价值观

    树立和宣扬自我的价值观、道德观、建立起有相近和敬羡此价值观，道德观的人脉，在企业发展壮大过程中，形成一种文化纽带。

    1.2 领导人的胸怀

    在某种意义上，企业领导人的胸怀有多大，企业就能做多大，具体体现在二个方面：第一，宽恕并安抚失败：企业的创新精神某种程度上是建立在不断失败过程中的，企业的创新人员都有自己的性格特点，企业领导人宽恕并积极协助创新人员，会更好的激发其成功的欲望和感谢之情，使企业在不断的创新，变革中形成一种学习创新型团队。第二，共同致富：企业领导人的一项基本社会责任是使企业人员富裕起来，尤其是对企业有突出贡献的人员，企业领导人要有一种聚财——散财——聚大财的意识，创业和发展初期是一个资金积累和人才价值观趋向一致的过程，在企业快速成长时期，需要的是重奖和激励有功人员，称之为散财聚人气，一种和谐的企业文化在形成，达到发展壮大之目标。

    1.3 领导人的工作作风

    一家企业的文化是由这家企业领导者的行为所决定的，领导者所表现或容忍的行为决定其他人的行为，所以作为企业发展所具备的首要前提就是领导者的自我发现或自我超越能力。树立务实，实事求是的工作原则，建立起目标——跟进——评估——奖励的工作流程。复杂问题简单清晰化的工作风格，简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。

    2企业领导人的定位

    企业因发展的不同阶段，企业领导人的角色定位都会发生战略性转移。

    企业创业阶段：企业领导人是将才和管理者，在企业人员、策略、经营过程中亲力亲为，细节化的管理与控制使企业向正常方向发展。

    企业发展阶段：企业领导人首先是企业人员、战略、经营过程中的断诊大师，是企业流程关键点的领导、参与、服务、评估者。领导人在企业中准确、合理的个人定位，能充分发挥企业的团队合作精神，各尽其责，组织结构清晰，组织行为简洁高效，企业执行力低的主要原因就是企业领导人定位错乱导致组织内一人决策。多人被动性的配合工作的结果。企业领导人应该将管理力与领导力区分开来，管理力是以制度化、控制性为手段，而领导力则是以领导参予组织内关键点目标、设定、跟踪、绩效考核为手段，建立起的一种企业执行文化。

    3领导人的战略观

    一项能够被执行的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导人将完全可以依赖它来实现自己的目标，在制定战略计划的过程中，企业领导者必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识，谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？参与战略计划的人将就这些问题展开急诊，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论，每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而积极开展工作，最重要的是实践者应当是企业的领导人和领导团队，而不是企业各部门经理。这样才能保证战略的正确性和及时调整性。正确的战略计划是保持高效执行力的前提。

    4企业领导人的信息观

    企业的高效执行力对企业领导人的人际沟通能力有着更高的要求，企业领导人试图用自己的意识形态或权力去改变下属的意识形态和行为，往往是失败的，更多的是企业领导者用自己的智慧，实事求是的工作作风，良好的沟通能力取得下属的敬服，才能发展下属的主观能动性，提高执行力。

    4.1信息的对称性

    在某种程度上说，企业领导者要想使下属对你保持很高的敬佩和信任，需要的是朋友似的交流和信息沟通，要想了解组织中核心人员的信息动态，首先就是领导者对其畅敞开心怀，告诉他你的想法和认识，目的是解决下属的疑惑，充分发挥出他的工作激情和奉献精神。

    4.2信息的传递性

    企业领导者在参与战略目标——实施——跟进评估项目流程过程时，对运行反馈信息的理解和承诺是克服抵触和消极情绪的必要条件，在项目流程跟进过程中，需要和从事实际工作的人员进行交流，并一次又一次地申明自己对该计划的信心和态度，通过信息的传递性，使下属感觉到你的信心，态度和对他们的期待、信任来增强情感强度，实现人员的自我发现和自我超越。

    5领导人的人才观

    企业的竞争更多的体现是人才的竞争，人作为企业文化的核心单元，企业的领导人对人才可谓是求才若渴，但人作为社会的一员，各自又有独特性，人的环境适应性致使企业领导人的人才观发生显著变化，人才的适用性和可替换性是企业领导人考虑的首要条件。

    5.1对人的认识原则

    5.1.1人的经济性原则

    人生存在经济社会中，必然会造成各自层次的个人利益，包含个人经济利益和个人事业发展两方面。人的层次愈高对个人事业发展追求愈高，个人经济利益的追求偏弱，当个人事业发展利益得不到满足时，会转而追求个人经济利益。总体而言，二种利益的和谐是绝大多数人追求的目标。

    5.1.2人性的弱点

    在社会、企业中人普遍反应出的弱点是自私性，企业领导人应该充分的尊重下属的自私性弱点，为企业创造利益，而不是理想化的要求下属的雷锋精神，同时没必要也不可能用自己的意识形成去要求和规范下属发挥出自我积极的行为。

    5.1.3人的价值观可塑造性

    物以类聚，人以群分，人都向往美好的事物，内心敬佩强于自己的人，企业领导者和领导团队完全可以通过树立一种企业发展远景、规化及员工个人事业发展规化，利用培训机制建立起有相近价值观的组织团队。

    5.2人力资源开发

    企业的高效执行由人完成，企业的领导，管理核心块是人，而饲料企业的领导者更多的把精力放在了企业战略计划、财务、采购、生产、市场等部门，恰好忽视了企业中的人力资源开发部门。而人力资源开发部门正是企业领导人亲自参与领导的一个部门。在企业执行三个核心流程、人员流程、战略流程、经营流程中，企业领导者必须亲自运营，并在此过程中落实各项计划，企业领导者不应当将其交付给其他任何人，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，试想企业领导者把自己的核心资产交付与人，风险有多大。但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。结果有二，一是人力资源部门为了不得罪人，采取好好人态度，使绩效考核形式化。二是人力资源部门考核的欠公正性，导致企业内部人员关系失和，只有领导者亲身的判断总是来自于实践和经验，致此，可发现员工的优势，劣势。并参与设计人员培训课题，保持定期的人员内部培训。和外派交流、学习。企业领导人要做的是“静心”，把企业中人力资源开发放在首位，把对利润的追求放在次位，毕竞人是创造财富的核心要素。