中国企业界一直流传着这样一个经典故事。
一位鞋厂市场开发人员去一个拥有可观人口原始部落居住的岛屿，不久就沮丧的发回了他对这个市场的看法：“太糟糕了，没有任何希望，这里的人从来不穿什么鞋子！”而另一个鞋厂的市场开发人员在岛上却如同发现了新大陆般的兴奋不已：“真是太棒了！这岛上还没有什么人穿鞋子！速速准备发货！”
这案例之所以经典，就在于后者善于从易被常人忽略的角度以独辟蹊径的非习惯性思维看待问题所深含的韵味。不言而喻，人们推崇的是后者，特别是对于一些营销高级管理人员而言，后者已经成为他们心目中优秀员工的代表，一种创新精神的楷模。
然而我们却不能不承认存在这样一种可能的现实：对于后来在岛上真正的企业一线执行人员而言，他们不得不长期面临市场开发成本高企与销售低迷的窘境。由于缺乏量化的市场评判指标及可行性分析，我们无从衡量其中的风险，也难以预期未来的收益。事实上，我们也就无法理性评判这两位市场开发人员的优劣。
在经典的背后，凸显的是我们许多企业经营思维的片面与幼稚：感情而非理性，感觉而非量化，由此建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。
而这正是我们企业的软肋之一。
潜规则的缘起
在感情的导引下，往往又使我们极易去曲解理性的规则与制度。坊间流传甚广的联合国为周恩来总理逝世破例降半旗的真正原因是当时联合国秘书长瓦尔德海姆的临时决定，理由有二：周总理没有一分钱的存款，没有一个子女。于是，“任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他降半旗”。于是，此举引发各国外交官“雷鸣般的掌声”。
如此，故事里的瓦尔德海姆便具备了随意修改变动规章的权力。这在国人看来没有什么不可理解——“政策是死的，人是活的”，何况瓦尔德海姆时居联合国秘书长的高位。然而这在西洋人眼里却是难以理喻，对于连炒个菜都要严格按菜谱用天平称量油盐酱醋的德国人来讲更是匪夷所思：规章如果不经过正规程序就可以变动更改何以称之为规章？规章之所以成为规章，就在于它不以任何感情以及权势金钱所左右的一视同仁与严肃。
真实的情况是：早在1947年，联合国就制定了一部旗典（The United Nations Flag Code and Regulations）。其中有关致哀的规定是：凡成员国的国家元首或者政府首脑去世，必须在纽约总部和日内瓦的办事处降半旗致哀一天。
因而，1976年1月联合国为周恩来总理逝世降半旗只是按规章行事。
善良而情感丰富的人们杜撰出这样的故事大概想证明周总理享有很高的国际声誉，破格悼念便显得人格非凡，然而它却忽视了章程的根本，因而这也成为一个只有国人才能杜撰出来的故事（有意思的是，故事的始作俑者是我国前驻联合国的一位官员）。瓦尔德海姆被想当然的“中国化”形象地揭示了规则在中国的实际地位：规则是弹性的，它的阐释与实施并不仅仅局限于文字的规范与限制——更进一步的说法，是它决定于关键（权威）的人物。
如此，便形成事实上的人治大于法制。
如此，规章便成为权威人物的附庸，而失去了其界定行为规范与标准的真正作用，它的直接后果就是尽管企业有成文的律令，然而行事却是遵循非成文的内部规则；尽管有有形的机制，却总是莫名其妙的受制于无形的人为体系——潜规则的盛行导致我们的企业实难与国际接轨，因而也就无从谈起赶超世界发展的潮流。
在此习惯思维模式下，我们企业的制度更多的在自觉不自觉间倾向于一种柔性的意向而非刚性的界定，我们的管理人员总是希冀通过四两拨千斤的技巧而非实打实的碰撞化解问题于无形，这不可避免的使我们的企业行为蒙上浓重的机会主义色彩。一个显而易见的表现就是在我们的规章制度与报告中充斥感情色彩的词句，以至于有人这样表述汉语与西语的一个显著差异：汉字善于表达精妙的难以言传的情感，而西语（譬如英语）富于严密的逻辑——这正如同中德厨艺的比较：中国人厨艺虽高，然而不同的厨师其方法、巧妙、味道各有不同，难调众口；德国人的厨艺，呆则呆亦，然而我们却不能不承认，这样做却能保证菜品质量的稳定，少有纰漏。
破解潜规则的案例
几年前，我曾主持过一家大型国企的管理咨询。作为行业龙头企业，这家企业有着在许多人眼里几尽完美的规章制度。毫不夸张的说，各种规章制度文件迭放起来比我身高还高，总重量比我体重还大。然而让高管人员头痛不已的是这些规章制度难以在企业真正落实，阳奉阴违似乎在企业中成为一种流行趋势。
企业认为这是一个执行力的问题。
在企业改造厂区工地，我读到醒目的管理制度标牌中有这样一条规定：工地要有足够的消防设施。我问相关负责人员，什么叫做“足够的”消防设施？看到他支支唔唔的样子，我明白了问题的所在。
我的理解，“足够的”的应该包含这样几个含义：首先，应该是“哪些”或者是“什么”设施（名称）；其次，各应该有几个（数量）；第三，各自应该保持什么样的标准状态，设置于什么位置；第四，由哪些专人负责保管维护。仅仅用一个“足够”代替这些，模糊的词语必然导致不规范的行为。不发生火灾则已，而一旦出事，我们发现这条制度无从解决任何问题：事前无法防范，事中无法应对，事后无法追究相关责任——如此，制度便形同虚设。
我的建议是，请将企业规章制度中的所有形容词用明确的数词与量词代替，将统称的类别名词具体到确切的个体名词，将这些数词、量词、名词对应于确切的员工——消除任何可能产生歧义的词句——我希望冀此解决企业中人与物的对应关系。
事情还远不止此。在工地现场随机询问调查的结果，多数员工并不明白如何在不同情况下使用不同用途的各种消防器具，对火灾一旦发生正确的应对措施步骤几近一无所知——可以想象，如果火灾突发现场将会是如何的混乱。而这个企业的主要产品之一，是易燃的塑编产品。
因而，一本适用于企业员工的详实的消防器材使用手册以及不同情况下的突发火灾相应应对方案是必须的，并且应附之于全员的相应培训、演练及达标考核——我希望冀此解决规章制度中存在的操作流程与规范的问题——以我以往的经验，这个环节往往是我国企业制度体系中表面上最为完善而实质上最为薄弱的部分。
不容否认，中国人是聪明的，因而我们企业的员工往往习惯于按照自己特有的方式处理问题，习惯于注重结果而非过程。
而制度思维却是规范过程——通过对过程的标准化控制来达至结果的唯一与稳定。
不久前，以哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组赴华（上海）进行手术示范交流，在上海不少外科医生已操作得相当娴熟、技术难度并不属顶尖级的心脏搭桥手术及心脏瓣膜手术中，他们让观摩的中国医生以“深受震动”这样的词句来表达自身的感受。最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。手术前，洋医生们会准备一份包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等详尽、规范、科学合理的“流程图”，流程一旦确定，所有相关人员都必须严格执行，将操作的每一个环节变成自己的“习惯”，绝不容许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节或删减步骤。哈佛专家规定，为手术所准备的所有药物、器械，都必须在术前按严格的规范摆放在固定位置，绝对保证“手到擒来”——正是这种在术前、术中、术后对流程规范近乎“零缺陷”的“僵化”执行保证了几尽完美的手术结果。
而我国频繁出现医疗纠纷的一个重要原因在于医者的聪明——对规范漠视导致的操作失误。
为了避免我们许多员工这种自以为是的聪明，我建议的第三个步骤就是真正解决制度的实施考核与奖惩问题。
萝卜丝炖虾定律
在我参与的许多咨询项目里，我发现我们许多企业的管理人员对于单个独立部门的规章设立驾轻就熟，然而对于整个企业的制度体系建立往往感到无从下手，最终不得不成为各个部门制度的总汇。这样，各个部门间制度缺乏必然的联系，也难以区分孰轻孰重，从而使员工陷入规章制度的海洋里，难以正确地理解与实施。
并且，即使就单个部门的规章制度建设而言，由于管理人员普遍缺乏量化技能，从而使规章条文流于形式或者难具可操作性。
我的解决办法，还是如前所言，制度的核心就是为了实现既定的结果，规范过程。
北方的许多酒店中有一道招牌菜叫做“萝卜丝炖虾”，许多时候享用这道菜时我与熟识的酒店老板开玩笑，说受过关照的厨师超水平发挥，应该处罚。因为我一直认为酒店的水准不在于菜品以及服务的多好或者多烂，而在于能否保持与酒店档次相当的稳定质量——尽量避免让顾客在相同的产品以及服务上产生质量差异的感觉比较，因为这种差异比较极易诱发顾客自身心理暗示（譬如使顾客产生价实不符以及受愚弄欺骗等不良感觉）甚至不满而不再或较少光顾。
在这里“既定的结果”就是稳定的菜品质量。为了保证稳定的质量就必须制订相应的制作规范与标准。
根据用餐人数的多寡我们可以制订大、中、小盘3个标准。很显然，这些标准最基本的因素应该包含虾的头数、体征（包括鲜活程度）、萝卜丝的用量及质量、配料配比、烹饪时间、容器与卖相要求。
在这个标准切切实实的明确之后，我们发现，一切就变的如此简单：销售人员（点菜的领班）可以根据这个标准向顾客推介菜品，质检部门根据这个标准检查考核，财务部门根据这个标准核算成本与毛利，采购部门根据这个标准制订自己的原料采购标准，厨师根据这个标准制订操作规范烹饪菜品，对于厨房而言，当与餐厅菜品的销售总量联系起来看时，这个标准的出台会有效的堵住原料跑冒漏滴这个厨房管理老大难问题，等等。
当把这一切用文字界定下来的时候，我们是否发现自己已经获得了一套完整的制度？而这套制度的所有着眼点却也是如此简单，保证一盅质量稳定的萝卜丝炖虾端到顾客的面前。
于是，“萝卜与虾确定到什么程度，酒店的水准就确定到什么程度”——我将此戏称为“赵氏萝卜丝炖虾管理定律”。
当然，真正的制度建设实际上并不如此简单。我只是希望通过此说明制度建设的两个核心技能：量化以及因果分析。
并且，与保证这盘萝卜丝炖虾无关的所有规定都可以毫不犹豫的废除——制度的存在是为了我们更好的按照一定的规范行事，而不是为了制度而制度限制我们自身思想与行动的自由。许多制度条款之所以存在，是因为历史的沿袭或者习惯使然，这就如同“大炮底下什么也不干的人”（ 西方炮兵曾经大炮下面必须站一个人，从拿破伦时代就有了。但原因100多年来谁也讲不清楚。经考证发现，以前大炮是用马来拉动，这个“大炮底下什么也不干的人”在以前是专门负责牵马的马夫），当习惯成为传统，制度便成为我们囚禁自身的牢笼。
因而，一个善于建设制度的管理者更是一位知道如何简化甚至废除制度规章的变革者。他要善于将制度变的越来越薄，让制度成为一种习惯。
尾声
我一直这样认为，企业家要敢于冒险，然而成功企业家与失败企业家的一个重要区别，往往前者是冒经过计算的风险。
成功企业家与失败企业家的另一个重要区别，在于对风险的控制，而风险控制的工具便是制度。
从这个意义而言，一个优秀的企业家必须是位高瞻远瞩的思想者，然而他更应该是位制度的缔造者。如果说思想是为了确定目标，那么制度就是脚踏实地与把握方向。
