分销商的发展离不开规模。知名厂商的产品分销和蓬勃发展的新兴市场，对分销商扩大自己规模是极好的机会。但是，由于厂商的目标脱离实际、分销商切入时机不成熟、分销商的能力不足等原因，这些机会都可能变成陷阱。在竞争激烈的市场，分销商如何选择适合自己的产品是非常重要的，取与舍之间，分销商高层的决策要非常慎重。目前，分销商中因为消化不了新项目而出现危机的，远比因缺少项目死亡的要多。如何把握新机会、规避新项目的陷阱？值得业界深思。
敢“舍”还要会“舍”
2005年，佳杰科技（中国）有限公司签约成为苹果iPod shuffle独家总代理。而在一年前，佳杰科技放弃了苹果iPod全国总代理。这样的变化，让不少人感到好奇。
实际上，佳杰科技（中国）有限公司高级副总裁徐宇凌在2004年做出放弃iPod的决定时，面临着巨大的压力。一方面，苹果iPod当时如日中天，在全球销售节节上升；另一方面佳杰科技在新加坡、泰国等市场iPod的销售情况非常好。放弃与苹果iPod的合作，会让佳杰科技（中国）有限公司很没面子，更重要的是可能会错失一个极好的机会。但徐宇凌在与高层人员经过审慎分析后，还是决定放弃。
“苹果iPod在全球的热销，让他们对中国市场有很高的期望。如果按我们新加坡、泰国等地的销售情况以及人口比例，中国的市场在理论上是非常大的。但我们经过调查认为，数千元的苹果iPod，无论是在价格还是外形尺寸，都不太符合我国消费者的需求，销量不可能大规模突破。而今年，苹果iPod shuffle的推出，价格和外形都开始适合中国消费者的特点，现在销售情况非常好。”徐宇凌解释说。
如果厂商的预期目标是十万台，而分销商只能做到五万台，要么是厂商的目标过高，要么是该分销商能力不足。无论是什么原因，都说明在这个阶段，该分销商没能力把握这个机会。这时，分销商如果坚持做，动用了公司各种资源，已经做得很好了，但离厂商的目标还是有很大距离，双方就容易产生矛盾，后续更好机会的合作就很难再谈了。
当然，如果合作对象是像IBM、思科、苹果、东芝这样的重量级厂商，分销商在做暂时放弃的决定时压力会更大。业界的议论、前期的投入等问题，都可能产生很大的负面影响，这就使分销商的决定更加困难。但是，当双方的目标难以一致、继续合作无法获得合理回报，甚至可能使公司面临困境时，分销商必须果断决定。令人欣喜的是，分销商在这方面逐渐成熟起来。
2004年，翰林汇信息产业股份有限公司获得了东芝笔记本电脑分销权。在运作过程中，翰林汇发现厂商给的资源、产品难以支撑销售目标，于是就缩减了分销规模。东芝的实力不错，翰林汇在高端笔记本电脑销售方面的能力也是被业界认可，但因为厂商的期望、资源、分销商之间的竞争等原因，使双方的合作暂时难以大规模开展。这样的情况下，翰林汇选择暂时收缩，对自身的发展是有利的。2004年，翰林汇在IBM、HP笔记本电脑分销方面取得了很好的成绩。
与全国分销商不同，区域分销商由于受到区域市场的限制，在分销规模达到一定阶段后难以再突破。扩张业务，在系统集成、零售、软件开发等领域发展成为了很多区域分销商的选择。在这个过程中，新业务的拓展要和公司的能力相匹配，为此必须放弃一些机会。在这方面，安徽安联集团董事长崔兴柏有很深的体会。崔兴柏在接受记者采访时说，公司在2002年获得1.7亿元的教育大单时，对资金问题考虑得不是很充分，过多占用了公司日常运营的资金，对其他业务的影响非常大。后来，通过租赁、银行借贷等多种方式，才解决了资金难题。在后续几年的安徽普教项目中，安联集团只去争取其中1/3的部分，公司的发展非常健康。而值得注意的是，分销商拓展零售业务的情况越来越普遍。零售业务与分销有很大差别，资金占用非常大，分销商更要量力而行。
撑死的比饿死的多
舍弃总是很困难的，因为这是对自己的否定。可是，如果明知项目不适合还坚持下去，只会使公司遭受更大的损失，甚至死亡。徐宇凌表示，分销的机会很多，但并不都适合我们，做超出公司能力之外的事情，风险很大，在分销行业，撑死的比饿死的多。
“七八个缸，只有五六个盖”，分销商超负荷运转，面临着巨大的风险。2005年4月4日，上海知名DIY企业佳慧电子，突然遭遇了老板失去联系、店面被债主哄抢的事件，业务停止。一位佳慧公司主要合作厂商的管理人员表示，佳慧公司这几年成长很快，业务增长迅猛，但资金运转一直面临很大压力。压货、返点得不到兑现、资金被占用，都可能使分销商面临危机，甚至死亡。业务扩张超出公司的能力，是仪科惠光倒闭的主要原因之一。而现在，分销商面临更大的竞争压力。厂商信贷的严格、普通分销商难以获得银行信贷、产品利润下滑、多家分销模式成为主流等因素，使分销商面临更大的威胁。“2005年，银行信贷将更加严格，分销商的资金使用成本会加大。不少分销商在自有资金缺乏的情况下，扩大自己的销售规模，这是非常危险的。分销商一旦冲过自己资本实力的底线，资金问题就会产生。”清华紫光股份有限公司副总裁彭志强如是表示。
消化不良，不仅是区域分销商经常碰到的问题，即使是神州数码这样的超级分销商也避免不了。2003年，神州数码在手机分销上遭遇到巨额亏损，一度拖累了公司整体业务。当时，高端手机的市场还处于培育期，销量不大，神州数码为了抓住手机分销的商机，与诺基亚合作，承担了较大的任务量。在摸索阶段就承担较大的任务量，使神州数码面临很大压力，加上手机市场的价格下降快、SARS等综合因素，使神州数码在手机分销方面出现了巨额亏损。
知名厂商的产品分销和蓬勃发展的新兴市场，对分销商是很大的诱惑，尤其是在现有业务增长趋缓的情况下，这更需要分销商在决策过程中更加冷静和理性。知名厂商会有自己的期望，新的市场会有新的陷阱，没有做好充足准备的分销商进入后会进退两难。这时候，分销商往往会搏一把，成功了则满盘皆赢，失败了则可能把公司的前途都搭进去。“如果只有50%的把握，分销商就贸然去搏，成功的机会很小，而有70～80%的把握，成功的几率就会大大提高。”徐宇凌表示。
如果等条件完全具备，机会已经错失，分销商也难以发展壮大。那么，分销商该如何在把握新机会的同时又能规避风险呢？
培育新市场
当市场还处于萌芽、成长期时，企业开拓的成本比较低，也容易积累经验，锻炼团队的能力。当市场开始高速发展时，企业能够顺势发展；即使这个市场没有发展起来，企业前期投入的损失也不大。
北纬公司作为一家知名的区域分销商，从几年前就开始和家电连锁卖场合作。北纬公司增值分销事业部总经理张缙表示，家电连锁卖场正在以很快的速度蚕食社区专卖店、商场等销售场所的市场份额，最终还会侵吞一部分电脑城的市场，增长空间很大。在没有厂商支持的情况下，北纬和大中、国美先后开始了合作。由于前期家电连锁卖场的量不大，他们对IT分销商也比较支持。在这过程中，虽然走过一些弯路，甚至也因为种种原因和大中停止了合作，但也积累了宝贵的经验。如今，双方的合作颇为顺畅。而同样是联想分销商的北京锐力创新公司，也较早开始和家电连锁卖场合作，如今是大中、苏宁的联想产品供应商，在结算、费用等方面，都得到了卖场的特别优惠。
如今，国美、大中、苏宁、永乐等家电连锁卖场在IT销售方面已经初具规模，分销商现在要与他们合作，需要付出的更多的成本。而佳杰科技做笔记本电脑时间不长，能够迅速成为笔记本分销巨头之一，就是在笔记本电脑成长期内进行了有益的尝试。
2002年，佳杰科技开始做IBM、HP笔记本电脑。开始是由台式机部门的人员兼做，销售的产品线不是厂商的主流产品，月销量也就几百台。但在这个过程中，销售人员逐渐了解了笔记本电脑市场，在非主流产品的销售过程中锻炼了队伍的销售能力。经过9个月左右的时间，佳杰科技的组织结构进行了调整，在2003年初成立了移动产品部门，主做笔记本电脑分销，加大了各种资源的投入。这时，佳杰科技也拿到了IBM、HP笔记本电脑主流产品线的分销权，销售异常顺手。而2003年是我国笔记本电脑高速发展年，销售量首次突破100万台，佳杰科技也收获了累累硕果，成为IBM、HP笔记本电脑的主要分销商之一。
一个产品处于萌芽、成长期时，分销商的培育会带来巨大机会。神州数码与东芝笔记本电脑的合作，大恒在投影机市场的耕耘，都取得了很高的回报。而如果产品已经处于成熟期了，分销商又该如何把握机会呢？
选择时机 减少进入成本
2004年底，紫光成为HP笔记本电脑分销商。当时，紫光拿到的并不是HP的主流产品，而是其他分销商不愿意接盘的产品线。紫光为什么接盘呢？
彭志强表示：“HP笔记本成长的势头很好，对于紫光是很好的机会。我们了解到HP在2005年初会推新的产品线，如果我们得到了HP的认可，就会有新的机会。”紫光接盘的产品线由于几大分销商的拒绝，HP也给了比较好的价格，增强了产品的竞争力。在这过程中，紫光也积累了大品牌笔记本电脑分销的经验。紫光长期以来在HP外设销售上取得很好的业绩，通过这次机会，很快就切入了HP笔记本电脑分销市场，减少了进入新市场的成本。
当一个品牌知名度很高时，新分销商要进入的挑战就比较大。厂商往往处于优势地位，会提出较多要求，尤其是在销量方面。新分销商如果没有选择好时机，风险很大。而当厂商调整策略，对新分销商有需求的时候，双方比较容易达成一致的目标。
朝华科技作为新兴的IT分销商，仅用三年左右的时间就位居我国IT分销商的十强前列，与他们善于抓住机会是密不可分的。朝华科技（集团）有限公司总裁祝剑秋表示，我国IT分销商的格局已经形成，作为后来者的朝华必须采取新的发展思路，抓住新的机会。丽讯投影机是朝华去年签约的产品，性能和质量都不错，但在中国一直没有有效的推广，销售不太好。朝华觉得这是一个机会，果断签约。经过一段时间的磨合，朝华市场推广能力强的优势逐渐体现出来，丽讯投影机销量猛增。“双方的信任非常重要，合作需要磨合期，坚持才会有收获。今年我们有信心把丽讯做到中国投影机市场第五、六名。”祝剑秋如是表示。
大恒和松下笔记本电脑的合作，也是抓住了松下的需求。2003年8月进入中国市场的松下，为抓住笔记本市场高速发展的机会，急需与有很强资金实力和运作能力的分销商合作，并定下了2005年销售翻番的目标。大恒与松下在复印机、监控系统、广播设备等领域有7年的合作经历，深得松下的信赖。而且，大恒作为松下笔记本电脑华北区总代理期间的业绩也不错。2005年1月11日，大恒公司成为松下笔记本电脑在中国的独家总代理。
在成熟的市场中，厂商可能因为种种原因进行调整，这对分销商是机会也是挑战。HP和康柏的合并，使双方原来的分销商都发生了很大改变；而联想并购IBM个人电脑部门，也将给联想和IBM原有的渠道带来机会和挑战。这样的调整绝不会是最后一次，分销商是否做好充分准备，将决定其未来的发展。
观察
平衡的学问
分销商作为厂商和代理商连接的平台，既不像代理商那样贴近消费者，又不像厂商那样拥有产品控制能力，需要具有超强的平衡能力，才能使效率最大化，实现自身的价值，获得合理利润。
项目的取与舍，对所有分销商都是难题。新兴的市场机会，充满了希望，也布满了陷阱。进还是不进？什么时候进？投入多大资源？如何控制风险？这些都是难题。蓬勃发展的消费类电子产品，市场潜力很大，大分销商都很想进入，但却找不到适合的模式。而当条件都成熟的时候，机会可能已经错失。在投影机分销市场，神州数码和大恒进入时间比较早，如今都取得了很好的回报。其他分销商想再进入这个市场，就需要面对更大的挑战,成功难上加难。同样一个品牌的Unix服务器，去年底，英迈选择了逐渐收缩的策略，而朝华却选择了加大投入。项目的取与舍，要综合平衡厂商资源和策略、分销商的资金和能力等因素，其中大有学问。
在分销商的各个业务环节中，平衡能力也非常重要。信贷控制过于严格，会影响销售；信贷控制松，呆账的风险大。一个厂商的业务比重大，有利于分销商获得该厂商更多的资源的同时，又可能给公司带来风险。一旦该厂商发生并购或者政策大调整，将会给分销商带来巨大风险。
在实践中提高平衡能力，分销商才能在快速变化的市场中把握自己的定位，提高决策能力和运作效率，降低运营风险，实现可持续发展。
