随着企业的发展和战略调整，多数企业不可避免地会面临更换经销商的问题。然而，这又是一个让大多数企业头痛的难题，就好比那烫手的山芋，吃耐饥，却拿不住。
案例
A企业是位于F省的一家经营儿童用品的公司,主打产品是童鞋。在A企业进入儿童鞋领域的初期,由于产品、品牌、款式设计等环节水准不高，所以寻找的经销商也不是行业最好的经销商。近年，A企业在品牌投入上力度的加大，其产品已进入了行业前5名。为了保持增长势头并成为行业领导品牌，2004年，A企业在行业内率先推出了建立零售终端的计划。他们特别挑选了几个重点市场做样板，专门制定出庞大的广告投放计划，并希望以此作为经销商开发零售终端的前奏，从而推动整个销售渠道的转型升级。然而，问题恰恰出在这些样板市场上。
童鞋作为一个社会普遍利润偏低的行业，多数业内人士都认为建立零售终端和进入商场超市是不可实现的，因为较小的单点销量与利润，不足以支撑一个终端的营运费用。鉴于此，同行们都裹足不前。A企业之所以在行业率先导入建立零售终端的工程，一是基于严谨的市场调查（经过调查，童鞋进入商场超市普遍持平或是略有盈利），而是A企业的领导人较年轻，有胆识，充满了创新意识。
A企业的阻力首先来自样板市场F省。F省是A企业的大本营，然而长久以来销售一直不振，归根结底，在于经销商的市场推广力度不够。F省的经销商仅仅占据了一两个批发市场，通过自然销售维持经销，并未挖掘F省的潜力市场。为了促进F省这个样板市场迅速转型并提升渠道食粮，A企业在省级投入大量广告为其开路。
半年过去了，F省总经销商的产品销量虽然略有上升，但这些都是投放广告后的自然增长，离预期目标相差甚远。F省总经销并未加大进入商场超市的力度，也未能建立专属的零售终端，A企业的数十万广告费并未发挥应有的作用。
这时，A企业的新领导人H想到了更换经销商。当H的这个想法刚想尝试实施，便招遇了出乎意料的阻力……………
解析
案例中H更换F省经销商遇到的难点，有来自企业内部的，也有来自经销商本身的，这样要存在一下几项：
1. 来自企业内部的障碍
大多数企业更换经销商时，来自企业内部的难点主要体现在：一是企业元老（大多是第一代创业元老）对原有经销商的长期情感培养造成的人情障碍；而是企业相关业务人员担心长期与经销商达成的利益分配协议被触动，造成利益损失。
2. 来自被更换经销商的障碍
更换经销商最主要的难点，还是来自那些被企业更换的经销商自身。由于面临企业的遗弃，
经销商心理极不平蘅，他们会在所能触及的范围内，处处给企业设置障碍，最典型的手段有两种：
● 囤积货品，扰乱市场秩序，毁坏品牌形象
曾经有家木地板企业，准备更换某一地区的经销商。该经销商闻讯后，迅速向企业大批量进货。由于企业内部缺乏足够地沟通，使得该经销商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该经销商实施更换措施后，该经销商利用原有的货品与新经销商争夺客户，并直接进行低价抛售，致使企业在该地区丧失了大批客户。同时，企业的品牌也受到市场的普遍质疑，不知情的人甚至揣测企业面临倒闭，正在进行最后清仓。
● 以大宗欠款来对企业施压
利用欠款来制约企业对自己的更换，也是经销商惯用的手段之一。大多数企业意欲更换的经销商，多是企业的欠款大户。这时，如果企业的更换决策走漏了风声，经销商就会找各种借口拖延应付账款，目的只有一个——你要换掉我，得好好考虑你这几十万、上百万的货款还要不要。致使企业“投鼠忌器”，不敢贸然更换经销商。
3. 来自整个渠道的障碍
更换经销商的顾虑还来自可能出现的渠道动荡。如果经销商进行大面积的负面传播，而企业又无法在短期内有效地清除这些负面传播的话，对企业的打击将是致命的。
● 制造紧张气氛，动摇原有渠道的军心
为了加强对经销商的统一管理，企业经常会举办各种订货会、研讨会。一来二往，经销商们在一起开会开多了。彼此相互也就熟悉了。那些被更换的经销商此时就会利用手中的信息源，给熟悉和不熟悉的经销商打电话，对企业大肆毁谤，并声称企业意欲大面积更换经销商，制造紧张气氛，给企业施加压力，制造麻烦。
● 向本地区同行和终端客户散布谣言，诋毁企业
对本地区同行和终端客户散布谣言，会导致信息不充分的同行业经销商对企业产生疑问，为企业重新寻找经销商设置障碍。对商场超市的大客户进行负面宣传，易使企业的产品在该地区面临信用危机，不明真相的客户往往会选择与企业保持距离降低风险。这会导致企业的产品在长时期内面临被整个地区冷冻的危险，致使新的经销商很难开展工作。
应策
鉴于更换经销商面临的种种问题，处理稍有不慎，就会引发大面积的负面连锁反应，造成巨大损失。因此，企业应把更换经销商视为一项大事来抓，从各个角度各种可能出现的问题并制定相应的对策，在恰当的时机以迅雷不及掩耳之势，完成经销商的更换，为企业发展扫清障碍。
实践证明，以下7项措施能降低企业更换经销商的成本，完成渠道升级。
1. 解决问题最好的办法是抑制问题的根源
企业在进入市场的时候，由于市场基础薄弱，品牌知名度低，大多在挑选经销商的时候缺乏足够的标准。只要经销商愿做，都会给他们做，企业很少会用前瞻性的眼光看问题。这个时候选择的经销商往往综合素质偏低，势力较弱，很快企业就会面临更换经销商的“瓶颈”。
既然经销商更换无法避免，所能事先规避的就是数量多与数量少，时间长与时间短的问题。企业完全可以事先通过科学的评估，多一些防范措施，以此来保证经销商的整体质量。这样，即使以后更换经销商，企业也不至于伤筋动骨。
2. 企业机密，防止过分扩大
很多经销商往往”通过”收买企业的相关人员，来获得企业资源的倾斜和企业的机密信息。企业如果对一些经销商进行更换，就很容易触犯企业内部一些人的利益，从而遭遇种种阻力。如果企业内部人员与经销商狼狈为奸的话，企业更易陷于不利的境况。因此，企业更换经销商是商业秘密（特别是更换那些大户经销商），应该保持高度的机密性，仅限企业高层和关键部门（如财务部门）知晓，以防止因信息泄露而造成不必要的麻烦。
3. 先扶后换，提升为主，以理服人
首先，由于企业更换经销商的成本较大，必须慎用此招；其次，很多经销商都是跟随企业一起打天下“功臣“，正是在这些经销商与企业的共同努力下，才有了今天的市场。因此，在企业更换经销商之前，最好能够先认真分析研究市场的深层次原因，看是否还有改进的可能性，如果能够通过扶持、帮助，使经销商跟上企业发展的步划，相对比更换经销商更为可取。毕竟长时间建立起来的感情与忠诚度，不是新更换的经销商都具备的，况且更换新的经销商也存在大量的“不确定”因素，能否成功还是个未知数，而帮助旧的经销商健全他们的网络、组织等元素，前景会较为明朗。
4. 选择有效的候补经销商
在企业决定更换经销商之前，选择有效的候补经销商是非常重要的。对这些候补经销商的考核，必须考虑旧经销商的不足和优势，两者要兼顾。同时，也必须同步帮助候补经销商分析市场状况，面对可能出现的老经销商的种种报复行为制定各项针对措施。另外，企业也应该将所掌握的老经销商网络，移交到候补经销商手中，以免在短期内出现市场空缺。总之，未雨绸缪，才能让企业更换经销商不致引起太大的风浪。
5. 了解并掌控现有经销商的营销网络
企业在更换经销商之前，必须事先摸请经销商的网络结构、销售趋向和网络的具体特点，接触现有经销商的营销网络，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，企业应重视培养终端和二级批发商对厂家和产品的忠诚度，从而最大限度地减少更换经销商所带来的损失。
6. 有理、有利、有节、保持情感沟通
尽管企业需要更换现有的经销商，但企业也应尽力维持与老经销商之间的感情。否则，也许你换来的就是愤怒，甚至仇恨。他们也许会利用各种手段来扰乱你的市场 ，使企业的产品无法在市场上立足，如利用库存低价充货、通过自身的关系封闭渠道等事情常有发生。很多企业都遭遇过类似的经历。中国人讲究的是“买卖不成仁义在“，保持与老经销商的情感沟通，能够有效规避更换经销商带来的动荡与阻力。
7. 把握适当的时机
更换经销商还有一个时机的问题，这关系到企业能否顺利开展工作，是否能最大限度地去规避风险和损失。
● 产品将进入销售旺季时不宜更换经销商
做市场需要抓住销售的黄金季节，旺季变动经销商，必然会延误战机。此时应耐心等待，也许经过销售旺季的考验，更能使企业综合，客观地评估经销商，找准更换或者不更换的理由。
● 拖欠企业的货款较多时不宜更换经销商
分手总不会象联姻那么愉快，这时更换势必会给企业带来更多的呆帐坏帐。
● 经销商库存产品较多时不宜更换
这种情况下，很难找到接受的下家经销商。另外，不解决经销商的库存，更会激化厂家与经销商的矛盾，容易导致经销商恶意串货、低价倾销等事件的发生。
● 经销商对企业和产品的兴趣依然高涨时不宜更换
这时更换会影响企业在当地市场上的声誉，更会带来经销商对企业的仇视。
