3月的北京，春寒料峭，正值“两会”期间，“两会”代表热议“工业反哺农业，城市支持农村方针”的言论见诸各媒体，大众的目光以前所未有的热忱聚焦农牧业。在此期间，本刊记者就“如何看待今年饲料工业的发展、北京正大的战略、人才、产品定位、竞争、经营饲料企业的重要因素”等问题采访了北京正大饲料有限公司总经理姜波先生。
冷静看待2004年饲料工业
2004年我国饲料工业产量达到9300万t，80%的企业盈利，企业集团化加快，前10家饲料企业产量占全国总产量的19.9%。姜总对2004年饲料工业的发展谈了一些个人的看法。
姜总谈到：“去年我国饲料业的增长率高达6.8%，虽说年初有禽流感，年后又有原料涨价的影响，但总体来说，这是近几年来发展最快的一年。畜产品的行情普遍增长，毛鸡、蛋鸡以及鸡蛋出口、内销都保持了不错的行情。乳业的发展虽有些降温，但主要是受前两年发展过热和阜阳假奶粉事件的影响。虽然成长幅度不同，但整体来看，饲料企业取得了丰收。”
姜总强调，对于成功，企业要能理智看待，要分析取得成功的自身原因和客观因素各占多少。市场机遇是不常在的，关键要看企业自身的竞争力是否得到了提升。取得成长的企业不要盲目乐观，要居安思危，冷静分析自己的美中不足之处，争取取得更大的成功。对于发展不太好的企业，要从自身找原因，这么好的机遇没有抓住，要好好进行反思。
北京正大战略之思考
“苍鹰的寿命有70岁左右，苍鹰40岁左右的时候一定要进行一次脱胎换骨的蜕变，他在悬崖上很高的山洞里储存足够的食物，用自己的喙把爪子拔掉，把翅膀啄掉，最后在岩石上再把喙磨掉，然后用大概150天的时间长出新的喙、翅膀和爪子，这是一个很痛苦的过程，但经此蜕变过后苍鹰会更加矫健与敏捷，以完成后30年的生命历程。”这是姜总在北京正大20年生日的时候对员工讲的一个故事。姜总以此向记者道出了北京正大在20年成功赢利之后进行调整的原因。目前，北京正大的组织结构再造、市场策略整合，都已经全面开始，而且初见成效。
姜总简要回顾了北京正大20年的辉煌：北京正大可以看作是中国饲料工业的晴雨表，20年共赢利3.6亿，产值46亿，销售200万吨。当年与北京正大一起供应菜篮子工程的部分企业由于缺乏竞争力，在今天已经不复存在了，但北京正大一路走来，始终保持着赢利。
姜总分析到，北京作为一个国际化的大都市，对环保的要求越来越高，导致养殖业的产业结构调整，饲料需求量在下降。同时，北京、天津地区的一些优秀企业发展非常快。过去正大的专销商一个月能卖5000吨猪料，今天远不如前。在环境、行业、市场和游戏规则发生很大的改变时，企业也要进行相应的调整。姜总认为，北京正大20年始终赢利，可能致使员工没有很强的危机感，因此要居安思危，以避免出现“温水煮青蛙”的效应，以及竞争对手比自己调整的更快。
流水不腐 户枢不蠹
正大集团是业内公认的“黄埔军校”，业内很多优秀的人才都有正大背景，姜总肯定了这一点。对于如何看待人才流失问题，他强调任何企业的人才流动都有一个合理的比例，关键要看企业有没有搭设“英雄用武之地”的舞台，有没有一套人才孵化机制。姜总反问记者，“如果北京正大的优秀人才流失严重，怎么还能20年保持成功？”对于企业高层的人才流动，他先以斐声世界的大企业家艾科卡为例说，不可否认艾科卡非常优秀，但艾科卡从福特走后，福特选出的继任者比他更优秀。又以美国通用电气为例，这家企业为世界500强输出了无数的CEO，“他因此而衰落了吗？”姜总接着说，“杰克·韦尔奇在卸任的时候，有三个人的能力在伯仲之间，都能胜任CEO，可通用只需要一个CEO，另外两人必须要离开”。
对于销售团队的人员流动问题，姜总认为主要有3方面原因：第一，有些人虽然优秀，但个人价值观跟企业文化、经营理念不适应，企业就不适合他；第二，有些人在能力方面很优秀，但价值观、心态发生了变化，宁为鸡头不为牛后，加上饲料行业的创业投资相对较少，给人打工不如自己当小老板；第三，被别的企业挖去，不仅在饲料行业，在中国的任何其他行业都会有这种情况。
姜总认为，人才有三个层面：第一，人材：这种人有学历，拥有硕士、博士学位，谈吐得体，但企业欢迎的是有很强技能的人，所以他们只是人才的半成品；第二，人才：企业新招进来的大学生，有学历但也只是人材，招进来以后，企业为他提供舞台，通过系统的培训，提升他的实战技能，成为真正能为企业创造价值的人；第三，人财：这种人不仅能为企业赚钱，还能为企业培养有用的人才，他们才是企业真正最宝贵的资产。
姜总结合自己在内蒙古正大任职期间的经历进一步谈到：“我在内蒙古正大任职期间，我们培养出了6位总经理和副总经理级别的人才，一个企业的职位是有限的，关键是要有一套培训、招聘的机制，使人才源源不断地流动和成长，这样，后进来的人才会有希望。另外，有些人的能力是不错的，但几年的销售做下来，随着年龄的增长，心态发生了变化，价值观出现了问题，他已经没有热忱了，激情不再，这样的人留下来对企业所起的负面影响会较多，我们会把对他们主动摒除掉，我们一直有严格的末位淘汰制”。
姜总还向记者谈到了正大集团的人才战略问题，“对于人才问题，集团一直认为是个战略问题，过去正大用人基本选择有畜牧兽医背景的人，现在招收的新人很多都拥用MBA的专业背景，由于跨越了行业的障碍，邀请各种不同行业背景的新人加入，使集团的整体素质得到了提升。并且正大集团讲究干部的年轻化，没有论资排辈，拥有运行良好的人才骞马机制，对于在骞马机制中胜出的人，每年谢董事长都会亲自听取汇报工作。和以前相比，目前正大的人才储备更强，有很多优秀的人才脱颖而出。”
高档产品定位 拉动产业升级
记者提出，正大产品成本高会不会影响竞争力？姜总这样回答，“成本高是跟竞争对手横向比的。任何产品的品质和成本必定正相关，正大的成本相对较高有以下几个原因：第一，好的原料才能做出好品质的产品，好的原料成本一定会高；第二，正大使用的都是进口设备，费用高；第三，成本高低和销量有关，销量大成本费用自然要高了。然而，成本高不是正大的劣势，相反还是优势，因为高成本造就了正大的高品质，我们的成本比别的企业高50元，而售价高100元，客户反面认可。所以，不能单纯地比较成本的高低，而要以投入产出比作为比较系数。”
姜总认为，正大当初进入中国对整个饲料业和养殖业都是一场观念的革命，当时正大把最好的设备、技术、人才引进来，所有的要求都是高标准的，产品定位就是国际水平，走的就是中高档之路。社会在发展，不仅在中国，放眼当今世界，绿色食品是大方向，这就要求饲料企业能生产高品质的产品，这是大趋势，正大选择的是真正能带动这个行业向更高水平发展的产品定位。这是一方面。从市场定位的角度来讲，一个企业的资源是有限的，一定要有所为有所不为，正大产品定位中高档，打造的就是这样一个品牌，并且客户已经认可了。现在饲料业的集约化、规模化发展加快，而发展越快，正大的优势就会越大。因此，随着产业升级，正大的产品将会不断的升级换代，从高档走向更高档，这样才会继续保持竞争优势。
姜总进一步分析指出，作低档料从某种程度上来说是适应市场，但是对整个社会资源是一种浪费，正大作高档料，只要将料肉比增加0.1，社会效益就会很可观，另外，正大最近推广的标准化饲养模式，达到的饲养效果令周边农户觉的不可思议，这将极大地拉动整个行业的产业升级。
竞争加速成长
对于那些市场上成长起来的潜在的竞争对手，姜总借用海尔总裁张瑞敏先生一句话“战战兢兢，如履薄冰”来形容自己的感受,他说:“这些年来我们看到了许多优秀的后起之秀，有很多值得我们学习和借鉴的地方。”对于饲料企业都以挑战正大为口号，姜总说“这让我们欣慰，同时也给了我们更大的动力，人们之所以挑战你，说明你是值得大家挑战的目标，希望这些后起之秀的进步更快，逼着我们也更快进步，从而超越自己，继续保持在业内的地位。”
经营饲料企业的重要因素
姜总还结合自己的职业发展历程谈到了经营饲料企业的重要因素：第一，人才，事在人为是事在人才来为，正大一直致力于为职业经理人提供优质的发展平台。人才又可分为领导人才和管理人才，领导人才作为企业的领军人物决定企业的战略发展方向，谢国民董事长是非常卓越的领导者，全球25位最有影响的企业家之一，在他领导下正大还有一个很优秀的管理团队，有很好的执行力，领军人物制定出大的方针，下面有很好的战略实施来配套；第二，品质，品质不仅是指产品的品质，还有服务、管理品质，正大以国际的视野看市场，做事的标准都是国际化的标准；第三，创新，据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，正大集团有80年的历史，一个企业80年能生存下来，实际经营的是竞争力，而不是某一年赢利多少，市场份额占多少。竞争力是动态的，由于环境或内部因素的变化，任何企业都会有危机，根据环境的变化，企业要有对市场的应变能力。不能只看成功时的辉煌，更重要的是看他的复原力，看他能否从低谷走出来。所谓复原力就是有危机时能快速调整，在这个行业还能立于不败之地，像IBM这样的大企业都曾有过巨额的亏损，但都能很快调整过来，中国很多企业可能风光一时，过后就灰飞烟灭了，就是缺少这种复原的能力。当一个企业作为市场领导者时，别的企业都不断模仿，这个企业就要不断创新，要有新思维、新思路，这样才能永续经营。
姜总最后告诉记者，评价正大不能只看一个环节，一个侧面，要以更大的视野来看，看战略。现在正大的定位是作人类的能源，从饲料到养殖再到人类的食品，这样一来就把城市网和农村网对接，现在正大的蛋、油都是通过易初莲花来分销，已经真正做到了城市的终端，现在正处于布局阶段，整个优势还没有充分发挥。当把这些产业充分整合，产业价值链的优势充分发挥的时候，这种优势不是单单作一个饲料所能比拟的。