中小饲料公司如何以小搏大

    几年前，笔者在一家全国最大的民营航母型企业供职，跳槽时，世界级经营高手——集团的老板语重心长地对我说：你的成功是靠了我们这个航母型集团的综合优势，并不是你个人有多强的经营能力。

    仅管老板平常待我恩重如山，仅管老板把有关我前途的丑话说到了前头，但由于当时自己瞄上了经营管理这个课题，想从多个企业去学习研究一番，于是我还是带着眷恋与感激，离开了这个培育我成了职业经理人的老板与企业集团。到了新的企业，我一直在琢磨老板那一句高深莫测的话，难道企业越大就越有综合优势？就越像巨无霸不可战胜？那么今后国内企业真是大鱼吃小鱼？大企业真可以对行业市场实现垄断经营？

    经过一段时间思考后，我觉得我崇敬的经营管理之神所说的话也非尽然。毛泽东不是用小米加步枪的游击战与蒋介石的800万正规军较量，再由壮大到战胜吗？纵观行业内，以前的国营企业就大，为啥在崛起的民营企业面前屡战屡败。就是我离开的那个大集团企业在取得突飞猛进的成就下，许多市场也并非铁板一块的“国统区”，其它不少企业穿插其间也活得有滋有味。有的地方甚至不是集团型企业天下，而是地方小企业取得地区霸权，集团企业的分公司在此反而甘拜下风。于是我觉得我又有文章可作了。

    大企业强中之弱

    大企业与军事中的航母不是一回事，军事中的航母是一个攻守皆备的整体，而大企业是一个散布全国各个市场的分散体，她的优越性和劣势都瑕瑜互见。她的优势是：资金有保障、技术比较领先、管理上优势集成，人力资源丰富，外部支持力度大，整体形象好，品牌有较强的振撼力……

    但她的优势中几乎都伴生中许多劣势。如管理优势集成中很可能会存在犯机械主义错误，不顾各地具体的实际市场情况搞一刀切，用一种模式去套千奇百怪的市场，套做了共性的一面，但在个性上结果是驴唇不对马嘴。再一是集团化管理的层多、线多，与现场管理的协调性是否难以作到灵活、灵敏掌控，这已是不争的事实。千里之外的“钦命”与现场客观情况是否吻合？笔者曾在04年《商界》第七期《分公司老总的“夹缝经”》里对大企业线管、片管、现管之乱作了粗浅的论述。

    如用人不疑，这对任何老板来说几乎都是不可能作到的谎言。即用即“疑”，这是老板作为资产的守护人的自然属性和社会属性所决定的。尤其在一些大集团企业内，由于老板在千里之外运筹帷幄，他们在即用即“疑”上，“疑”比用更是有过之而不及。他们对聘来的职业经理人象防贼一样小心翼翼，一有疑点，心中顿时疑云密布，夜半惊梦，坐立不安，唯恐有失。于是费尽心机，要制衡、要监督。他们在人力资源组合上先是搞矛盾组合，就是在一个本来很团结的领导班子里故意挑起矛盾——或是正副职间，或是在高层与中层管理者之间，老板故意挑唆矛盾。这样可使班子内小报告不断，班子内相互猜疑、制约，作弊者不敢轻举妄动，但后来老板发现这种作法的后果是带来班子四分五裂，不利于企业参与市场竞争，于是改用新的办法；其二是搞“军统”与“国统”组合，派人暗中专司监督之事，下面的违规行为及时上达到老板处，但老板后来发现这样作的后果是反映上来密报来自“路透社”的消息，其中来自个人恩怨的居多，搞得老板经常错斩忠良，或是“军统”、“国统”在分公司内形成了一个为所欲为的特权阶层，也不利于企业打胜仗；其三是“嫡系部队”与“杂牌部队”相组合，将自己沾亲带故者当沙子渗进领导班子或要害部门，这样作的后果也同样会在企业内形成人际矛盾，“嫡系部队”往往狗仗人事，打压“杂牌部队”，结果脏活、重活由“杂牌部队”承担，工资奖金是“嫡系部队”多得，“杂牌部队”心里不平衡频繁跳槽，企业麻烦不断。尤其是有一家大公司老板以同学为基础组建“嫡系部队”，而这这些嫡系部队以我划圈，专横跋扈；其五是搞“五湖四海”加“勤换防地”与严密的“监审制度”相结合。也就是集团大了，亲朋好友够不上了，心腹之人不够使了，加之前几种人力资源组合屡试不爽，不得不利用地缘文化差异，以及相处时间不长彼此默契度不足，来使班子相互牵制，避免一些负面事件出现……在大公司管理操作的另外方面，分公司能否抗旨不遵作出正确的决策？假如上面的决策是正确的，下面分公司会不会出现歪嘴和尚念错经的现象？再如她的人力虽然资源丰富，但是不是能保障每个人才都心无傍骛，一心奉献，有无因工资定发不公占着茅坑不拉屎、还嫌地球没的吸引力的？或是因吃着碗里想着锅里的？也就是说，有无打着工却做着老板梦的？他们公司大，树大招凤，能对高素质人才采取拿来主义，但高素质往往心眼多，她们能否给这些以全面的满足，让其不三天两头跳槽？如是这样多处掣肘，分公司操盘手——总经理是否全力以赴去市场上拼打？再则资金优势，会不会因使用上不够精打细算带来财务费用高？外部支持力度大会不会带来树大招风，招来工商、税务、技监……踢破门槛？品牌优势会不会因众多分公司生产产品时质量控制千差万别徒有虚名甚至金玉其外败絮其中，形成品牌知名度越大砸的面越宽，砸的损失越惨的局面？技术优势会不会因缺乏差异性不能满足各个层次、各种各样的需求，而作茧自缚？……

    这样管理不会带来管理准确性和管理力度的层层走偏？或是层层损耗？

    ——这些难道不是优势中的弱势吗？

    小企业弱中之强

    大集团企业之弊端显而易见。而这些弊端恰是小企业赖以生存、发展，乃至在局部市场战胜大企业的分公司的间隙与突破口。

    首先，小企业管理手段可以化复杂为简单。小企业几乎都是老板兼操盘手——企业总经理，既使不是，其外聘总经理也无时无刻不在老板的眼睛下面，无须搞那些制衡、防范的机制和众多的线管、片管、监管，她只需一个现管就足够了。什么请示、报告、小报告、监督、审计可全免。用不着在雪花飞来般上报的表格中，在纷繁复杂的数据中，在是是非非的上达信息中，动员起无数脑细胞去寻寻觅觅，去遥想联翩，冥思苦想，唯恐有失……

    这些乱七八糟的在小企业全可省了。这省去多少心！

    其二，小企业人际关系可化复杂为简单。有一个地处全国著名旅游区分公司老总说，虽然集团有规定上面下到分公司检查工作勿须接待，但不接待咋行，不仅得供上好吃好喝，还得去旅游区景点“调研市场”。不这样，人家在上面老板身边——就如和坤在乾隆身边，随便多一句嘴，或随便给你下任务指标时拔高一点，或给你批请示慢半拍，这就够你喝一壶的了。这种事在国家朝庭如此，在大集团企业里面也是如此。而这些在小企业里就可以避免，因小企业没有“和坤”这个职位。

    其三，小企业动态地应对市场变化、市场竞争的能力更强。大企业有许多铁的清规戒律，有的老板口头上是鼓励下面创新、快速决策，但那是叶公好龙，你真创新时，真快速决策时，只要花100元钱，也得三五个上级部门签字，等批示下来已是“两岸猿声滴不住，轻舟已过万重山”。而小企业不存在这些，脑袋一拍就可决策，就可下达命令，就可出执行结果，并依据结果找到正确的道路，并可变化莫测地实施战术。

    其四，小企业执行力特强。大企业层次多，因各层管理人员理解能力各异，因各地客观情况千差万别，上级的决策很可能会被歪嘴和尚念错经，也很可能“水土流失”。而小企业老板或老总就在现场，会一竿子插到底，决策不会走样，且神速。而兵贵神速，快鱼吃慢鱼，铸造了致胜的关键。

    其五，小企业便于现场管理，生产效率、工作质量、产品质量都有保证。小企业的员工就在老板鼻子下面，老板的眼里岂容得下沙子，你偷懒？——休想！你减料？——休想！大企业可不一样，今天老板给甲分公司老总涨了工资，而没给乙分公司老总涨，乙公司老总气不过，在管理上稍马虎一点，几万、几十万有的损耗就产生了。在小企业里，老板是资产的守护人，他的责任心怎么也会比聘来的管理者更强。既使是小企业外聘的职业经理人，在老板鼻子下面，他也没有半点松懈、怠慢的可能。希望集团老板刘永行就非常注重向小企业的老板学习精打细算、和在工作上精益求精。

    六，小企业的决策者更能掌握行业局部市场资讯、信息，作出的决策更具有针对性，更能一剑封喉。大企业老板日理万机，得来信息都是从“水路十八弯和山路十八弯”传来的，自然里面渗杂了许多传递人的主观意识，作出的决策自然感性认识不够。而小企业的经营管理者成天在管理的第一线，在顾客群中，在竞争如火如荼的市场上，感性认识比较强，所以作出的决策更具含真量。在确定项目、确定企业发展方向、企业达成目标时，企业战略是放在首位的，而在平时的经营活动中，企业更多的是需要匠心独运的经营战术、营销战术、人力资源运用战术。而这些战术只有身经百战的、在战场上摸爬滚打的人才有缘得到，而这缘恰好就属于小企业的经营管理者。所以一般的讲，大企业老板务虚的多，小企业老板务实的多，因此小企业一般拥有更好的经营战术、和营销战术。小企业经营者这就可以在局部市场以“实”击“虚”，为自己创造更多的生存空间，甚至为牟取到地区霸权。

    七、小企业的质量意识、成本意识较少受干扰。小企业可以在赚钱的时候这么作，在不赚钱的时候还这么作，质量意识和成本意识都很稳定。大集团企业的分公司不行了。因为同在一个集团，同一个老板、同样的政策、同样的管理模式、同样经营理念、同样……如果别的“同样”公司赚了，而你赔了，你咋交代？尤其大老板一般都引入内部赛马机制，有的还有末位淘汰制，老板有时不问过程只看结果，不看“异”只看“同”，分公司老板不得不为了自己的乌纱帽而决定产品的质量和成本。于是强势品牌劣质产品就这样在大集团的分公司产生了。而小企业却稳坐钓鱼台，在坐看大企业名牌闹笑话时坐收渔利。

    四两拨千斤的神话的确存在

    笔者于此文立下这个论点，并非虚妄之论。这的确是有实为证。

    在饲料生产经营突然成为一个工业行业出现在中国大地的时候，简单的工艺、简单的技术、门槛较低的投入、国家在税收上的扶持和行业管理部门的软弱，使得饲料企业一夜之间“突如一夜春风来，千树万树梨花开”。当时泰国一家外资企业汹汹而来，大有一统天下之势时，不想国内一家民营企业在集合了本土化优势乘时而起，从长城内外，到大江南北，迅速在全国发展了一百多家饲料公司，企图来个两足鼎立。这样的公司可谓是巨无霸，但是没曾料到，随之而起的是几万家饲料公司。从九十年代初起到九十年代末的第一轮洗牌中，大企业仗着品牌优势，和不太成熟的消费心理略占上峰。从2000年开始，消费群体业已成熟，不看名牌看效果，大企业强势品牌耀眼的光环开始像迷雾一样消散，消费者更理性地看待名牌了。他们通过试喂对比，通过实实在在地称猪、称鸡、称鱼……对名牌的忠诚度开始怀疑、开始动摇，甚至摈弃了。因为他们发现的些名牌原本只是广告吹出来的，是她的“大”顺带出来，通过对比试喂，结果盛名之下其实难符。于是大呼上当，原先的市场份额大，这样一来其负面影响也大，就如蒋介石的800万正规部队，一下就土崩瓦解了，在一些市场上成了垃圾饲料。

    在辽阔富饶的冀东某市饲料市场，这里云集了全国最大外资饲料集团的分公司、全国最大的国营饲料集团的分公司、全国最大的民营饲料集团的分公司，可谓是高手较量的擂台。然而有一个孵小鸡的农民，文化只是初中，资产不过两百万，却初生牛犊不畏虎，斗胆杀入了这个竞争白热化激烈的饲料市场，成立了唐山洪大饲料公司。笔者当时磨不开这位农民的三顾茅庐，在分析了大企业之弱，小企业之强后，扔给了他一套方案就走了，几年后，不曾料想，全国最大的外资饲料企业的分公司关门了，全国最大的国营饲料企业的分公司也关门了，而她不仅消洒自如地活着，还远远把全国最大的民营饲料企业的分公司的销量也远远抛到了后面，稳坐上了地区霸权者的交椅。今年8月她销售饲料上万吨，而那家全国最大的民营饲料才销6000多吨。

    小企业之弱

    说了那么多大企业的不是，那是不是小企业就真能所向披披磨靡了。不！我说的大企业之弱和小企业之强只是相对而言，小企业也有天生的弱点，如不规避这些弱点，也是致命的。

    首先，小企业资金不足，且融资困难。那么在原材料涨价时，资金实力雄厚的大企业就可开仓囤货，降低原材料成本——这就是不小的竞争优势。在一般工业产品，原材料成本在一些高附加值的产品里占50%，大部份占70~80%，这是不可忽视的经营掌控点。而小企业在原料涨价时囤不起货，只能生产一点买一点，这样资金占用小，财务费用低，但阶段性原材料成本肯定提高。应对方法是：有利润才生产，亏本了暂时停产检修设备，所谓船小好调头不就是这个意思！

    其二、小企业设备落后，有的甚至土法上马。这样折旧费用低，容易维修。但有一个问题是，质量控制可能就不如大型企业的先进设备更为精确。应对方法是加强现场管理，提高员工的质量意识和工作质量。在唐山洪大饲料公司，老板只有初中文化，他在作饲料配方的营养指标时，根据原料状况，对一些感觉营养指标差一点的、超了会造成成本高、但质量会更好的饲料原料，宁超勿低，任何时候也不偷工减料。比如乳清粉，价格十分昂贵，一般企业都减量少用，用替代品替代，他却按书上标准配方要求，一律加够，成本高了就从销售费用和管理费用上压缩，决不在原材料上打主意，结果其饲料质量十分稳定，企业销量和利润在短短四年坐上当地市场第一把交椅。而大集团的配方师在总部，与企业相距千里之遥，根本不能眼见分公司仓库的原料到底是啥样，只能根据分公司化验员的化验单确定原料质量，依据化验单上的数据作配方，超一小点也得扣掉，结果做出来的配方多少都会有出入，碰上原料商行贿，化验员作假，那整个配方营养指标严重不足，产品质量自然差劲。

    其三、小企业人力资源缺乏。人才往往爱去大企业工作，认为那里风光；那里人才济济，可以学到东西；那里树大根深，抗风险能力较强……这些也都不假，小企业怎么留住人才呢？情感留人，重点是待遇留人。三国智慧人物孔明，为啥投靠刘备，当时比刘备实力大几十倍、几百倍的主公多的是。刘备主要是情感留人。你看他三顾茅庐，其求贤若渴，何等感人。再一方面待遇留人，许多人才在大企业里是一根草，在小企业就是一个宝。职业经理人在大企业是当保姆为别人辅育孩子，一旦孩子长大之时也可能就是“兔尽走狗烹”之时。一些聪明的小企业老板充分肯定人才的价值，给人才一些管理经营股或技术股，让人才在为老板创造高效益的同时，自己也成了老板之一，从而得到了保障、归宿和高回报。四川有个川惠集团，老板刘延林只有小学文化，曾经是个泥水匠。在偶然发迹后办起了自己的企业，请来一个人才，给的别墅和自己住的都是一模一样，室外游泳池都共用，完全视同一家人。这样岂有留不住人才？人才不鞠躬尽瘁死而后已才怪呢！

    其四，小企业品牌形象不如大企业高大，光彩夺目。大企业一亮相，横空出世，令人振撼。容易让人觉得产品质量可靠、服务上乘，因而产生购买欲望，产生品牌忠诚度，品牌知名度，并会迅速扩展。而小企业会让人觉得质量不可靠，服务上不负责任，品牌也叫不响。但不要紧，你只要扎扎实实作产品质量，采取“哑巴卖刀”——哑巴说不出刀多好，只抓起一把铁丝“嚓嚓”地切给你顾客看，如此推销策略，照样能征服消费者，赢得市场，创造品牌价值。

    小企业的进退攻略

    小企业在区域市场上完全可以与大集团企业的分公司较劲。但大企业有针对的来消灭你时，你应当咋办？或在整个行业行情不好时，你又当咋办？当大企业把某产品作得非常优秀，无隙可击时，你又该如何办？……我认为小企业的竞争策略应当有所变，有所不变。

    首先，小企业在与大集团企业的分公司较量时，也应避实击虚。大企业管理层次多，层层把关带来的结果不少是层层审批，层层用权，层层扯皮，必然的结果是应对市场不灵活。而你船小掉头快，你完全可以打出许多漂亮的战术性动作来。

    1、 小企业如何“反扫荡”、“反围剿”？大企业一般在广告费上一出手就是雷霆万均，排山倒海。对此小企业不能与之正面迎敌，你可采取价格低POP宣传单形式，或利用活动促销的形式，在较集中的区域市场运作。当他大吹大擂规模宏大、设备先进、质量体系、服务体系如何完美无缺时，你就用“哑巴卖刀”这一招迎敌。千万别在广告费上去比投入，那无疑是以卵击石，自取灭亡。他打消耗战，你就学毛泽东那一套钻到群众中去做“土改”工作，让人民群众实实在在得到好处，即让消费者知道用你的产品很实惠。人们吃的穿的用的爱讲高档、讲名牌，以显尊贵，但对其它产品更注重实惠、性价比。

    2、 小企业如何打运动战？你可运用毛泽东战略思想库中运动歼敌的战术。你可时而针对某个市场的某一消费群体搞一种深受欢迎的产品出来，热热闹闹搞几天，等大企业层层审批完，再把大部队开过来，等他拉开架势，铺开大场面，投入大量财力、人力和大量产品要与决战时，你突然把前期从市场所赚的利润拿来杀价，让此类产品无利可图。然后马上再搞一种性价比更好的产品替代高价上市……让大集团企业的分公司来跟你的屁股转。当然这样做的目的是为了保住你主导产品的市场份额。

    3、 小企业如何保卫自己的根据地市场？当大企业采取杀价的竞争策略大举来犯时，你千万别跟进杀价。大企业资金实力雄厚，硬拼你是拼还过她的。你可改进产品的性价比，加强售后服务来确保主要市场，有些次要市场保不住的，要敢于舍弃，有舍才有得。大企业的老板决不会让聘来的职业经理人在市场上长时间扔银子。实在不行，你就停产检修。等她自以为占领了市场回价时，你再卷土从来。这就是敌进我退，敌疲我打。

    4、 小企业如何发起市场进攻战？假如小企业的主帅某一天突然来了野心，想在主导产品市场搔扰大企业，或拓展市场空间，争夺霸权地位。这时你应当准备做好两件事：一是你必须打造一个差异化优势产品市场，大企业分公司如何争夺也无法动摇你在这差异产品市场的领导地位；二是你必须在销售费用、管理费用，财务费用作精心安排，大大削减，与大企业的分公司相比，你的产品成本上有较大优势——大企业厂房设施贪大求洋；设备大而先进；因远离老板，管理班子制衡监督配备齐全，因而厂大、车多、人多、机器多，开支自然多……如你有细心、耐心打造了这样的成本优势，和这样一个差异化产品优势市场，你可首先在大企业分公司销量最大，或为其当地主要赢利产品上，发起降价攻势，以拓展自己的市场，为自己牟取地区霸权大举进攻。等把市场大面积市场拿下后，提高性价比，再把市场涨到有合理利润空间的价位上去。

    结束语

    大企业有大企业的玩法，小企业有企业活法。不因小而自卑，不因大而张狂。只要找准其弱，攻其不备。只要拥有其长，就要集中优势兵力，把她发挥得淋漓尽致，敢打歼灭战。

    今天的小，有可能是明天的大；而今天的大，也可能是明天的小。古人说：“谋事在人，成事在天。”天者，绝不是听天由命的天。天者，万物之法则也。把握市场规律、掌握竞争之法则，“用法之妙，存乎于心”，这对企业家来说真可谓：“悠悠万事，唯此为大”。