中小饲料企业经营22法则

    成功招来模仿，模仿招来失败。成功的原因往往复杂，失败的道理往往简单。理论界到处盛行鼓吹成功经验，动辄GE、海尔、可口可乐，却不知这种浅薄的拿来主义导致了思想领域的膨胀和混乱，要知道，别人成功之路与你永远不同！成功企业所展现的总是其成熟的魅力，你只能欣赏，若去追溯成功企业过去走过的路，时代又变了，刻舟求剑式的崇拜和模仿只能带来更多的创伤。

    “学习一定有用”与“客户一定能带来利润”一样扑朔迷离，我从不反对学习，我担心迷信！没有什么东西是一定有用的，我们需要的是有效创新。

    创新其实就是要素的重新整合，我总结了中小饲料企业经营22法则，是期待中小饲料企业管理层能参照这些要素，根据实际情况进行有机整合，走一条属于自己的成功发展之路。因为篇幅我只能简要描述，详细内容及精彩案例请参照我即将出版的专著《中小饲料企业经营22法则》。

    法则一、企业竞争状态准确定位；

    “与小企业比价格谁更低，与大企业比质量谁更好”让很多中小饲料企业无所适从。企业竞争状态定位不准或摇摆不定，4P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略）可能全部失误，因为你无法明确目标市场、目标客户群体，不知道竞争对手到底是谁，更不要说在不同市场去区隔竞争对手了；没有一个企业可以领导所有市场，没有几个企业是你真正的竞争对手，当你觉得竞争对手云集时，企业一定出了问题；

    法则二、明确企业生命周期；

    为数不少职业经理人抱怨，老板不放权，似乎老板一放权一切矛盾都能迎刃而解；我不敢苟同；我认为，老板要不要放权、放多大权与企业生命周期有密切关系，如果一个企业处在婴儿期、学步期，你要求老板放权，夭折了、走错了谁负责？创业者的敏锐和果敢是很多职业经理人不具备的，不是能力问题，这是特质！不是所有人都能够成功，道理就在这里。同样，创业者有其局限性，往往“能人”在规范化管理上缺乏耐心，所以企业在学步期后期和成长期前期需要适当或高度放权，若不放权，极容易产生“责任丢失”—所有人都可以不负责任，所有人都缺乏锻炼承担责任，所有人都抱怨负不了责任；但在企业成长后期和成熟期前期，我个人建议要适当收权；企业在此阶段，职业经理人容易产生心理失衡，误把企业今日之成功当成个人能力使然或自诩为“救世主”，产生一些消极的言行，甚至会走上犯罪的道路，此时若能够提供职业经理人出外学习的机会会达到更好的效果，“山外有山”的感觉会平息少数人的自大心态，更有利于企业打造忠诚敬业的优秀职业经理人。

    法则三、区域个性化市场策略；

    就目前而言，营销策略竞争主要体现在渠道策略，产品策略、价格策略和促销策略甚至于服务营销模式普遍雷同，即使有领先者，也只是在短期内，市场抄袭能力令人叹为观止，所以，要想在较长阶段具备竞争领先能力，必须建立区域化、个性化双重障碍，同时建立这两大障碍需要技术、管理和营销等综合能力，大多数饲料企业目前不具备。

    法则四、打造营销力；

    勇气+武器+才气=营销力。中国企业的成功绝大多数源于营销，或者直言之为销售。饲料企业尤甚。直到今天，营销团队仍然是饲料企业的灵魂。虽然我一直鼓吹“生存靠质量，发展靠营销，赚钱靠采购，提升靠管理”，但中国饲料企业现状却普遍存在“生存靠营销，发展靠质量，赚钱靠运气，提升靠吹捧”，所以，营销经理跳槽创业成功率相对较高，先有市场再抓质量让一部分企业发展了起来。可喜的是，部分在上述模式下发展起来的企业开始引进外援或使用外脑，不断打造真正的营销力。

    法则五、优势产品优先；

    “与小厂比价格，与大厂比质量”，希望产品象麻将中的“百搭”那是不可能的；虽然竞争要比较，但比较本身不是竞争的目的，先认清自己最重要，不能盲目跟风，特别是有些企业看别人生产高档乳猪料赚钱也立即上马，我认为，乳猪料的销售是考验营销人员素质的，没有好的生产设备、没有好的配方师、没有高素质营销人员和具高度执行力的营销团队，推广高档次乳猪料成功率极低。不一定只有高档优质的产品才有市场，从数量上来看恰恰相反，所以，优势不一定优质，优质不一定优势，对多数企业，优势重于优质！

    法则六、创建经济型组织；

    经济型组织的真实含义并不是因为成本，而是执行力。对于大型企业，组织严密、分工明晰是必须的，对于中小饲料企业，科学的组织未必经济，有些企业就痛感官多了事情反而没人负责了。所以，组织机构没有科学的，只有有效的。

    法则七、执行力每天多一点；

    执行力弱的原因多数是因为多头领导；有些企业学巨阵管理，最后巨阵有了，管理没了。一个企业真正阻碍管理提升的往往是中层领导—总想用一些特权以证明自己的价值，置公司规章制度于不顾，所以，要想增强执行力，从中层领导开始是上策。

    法则八、建立战略发展思维；

    在2004年9月份由“正大康地同事联谊会”举办的“中小饲料企业向何处去？”的辩论会上，深圳金新农的陈俊海博士着重强调了战略的重要性，我觉得是个可喜的变化，越来越多的饲料企业都发展了战略观，是饲料行业之大幸！例如禾丰的稳健战略、新农和海纳川的专业化战略、神农的农业产业化战略等；饲料企业选择市场和产品宜先精而后广，如果开始就什么市场都想进，什么产品都想做，结果可能什么都做不好；

    法则九、设计梯度目标；

    设立目标不难，制订配套政策却很难，或者说，为每一次目标达成喝彩更难，所以，达不成目标老板失望，达成目标员工失望—很多企业在困难时聚集了一帮英雄好汉，企业一旦发展则人才四散。武汉艾力在制订梯度目标以及配套政策上执行得非常成功，所以艾力的销量上升既快且稳，营销团队比较稳定，在湖北市场也算是个奇迹。

    法则十、人力资源十三字方针；

    我自己总结人力资源十三字方针—“要想留人，必先人流；往高处带人”，一个企业要想能真正留住有用人才，最好将庸才、坏才流放出去，同时企业一定要让员工感到在企业不仅能得到认可，更能够得到培养、提升和发展；

    现在企业普遍感觉人员流动过于频繁，特别是销售人员；问题到底在哪里呢？多数原因在企业本身，对员工的培养要么缺乏耐心，要么缺乏责任心，然后缺乏信心，最后开始灰心。

    《故事会》有个小故事：张三送给李四一条狗，李四在喂食时发现，如果把食物放到1米以外，狗就不吃，只有放到30厘米以内狗才吃，问张三后得知，张三曾为了给狗减肥，在跑步机前1米处放有食物，让狗跑动去吃却总也吃不到，此狗从此遗下怪癖—对1米以外食物没有任何兴趣。江西某饲料集团采用的薪资考核与此类似：开价诱人，目标很高，拿到较少，走人特快。

    法则十一、正视培训；

    培训既不是点缀，也不是灵丹妙药，更不是等企业出了问题才要培训。对多数饲料企业而言，最需要培训的往往是中高层领导，但企业却总是希望培训员工，效果可想而知。还有一个共性是，当企业请来专家培训时，希望参加的人越多越好，似乎这样单位成本就低了，或者说多一些人来听总有好处，其实大错特错！培训一定要针对合适的人、用合适的方式、选合适的培训师、在合适的地点进行，不该参加的人一个不能多，培训不是上大课，培训不是开会，培训也不一定需要名牌教授；培训还有一个奇特现象：多数老板希望讲师讲得越多越好，而学员则对参与感兴趣，这从培训效果调查中也可以看出。

    法则十二、培育渠道；

    持续赢利的企业总是培育渠道，短期赢利的企业总是“鸠占鹊巢”，当人们在痛感渠道成本急剧增加时，往往忘记了自己曾经为今日之恶果滋补了多少“营养”，其实，渠道本身成本没有增加，增加的只是渠道“附加值”，换言之，渠道的作用并没有多大变化，代价却发生了巨大变化。在四川的几个朋友反映，铁骑力士的经销商很难“撬”动，究其原因，这些经销商是铁骑力士当年投入了大量心血精心培育的，所以，世间自有公道，付出总有回报！

    法则十三、选择战略合作同盟，整合优势资源；

    建立战略合作同盟的方式可以多样化,例如，对饲料企业来说，添加剂销售商是较好的资源，他们每天游走在各饲料企业之间，对区域行业资讯的了解比较真实，他们不仅能带给你一些行情信息，还可以带来先进或适用的管理模式。目前很少企业重视这个资源，与供应商的合作始终浮在表面，焦点集中在价格和货款。

    最高明的企业是与自己的竞争对手建立战略合作同盟，通过竞争提高企业核心竞争能力，通过合作建立区域性准入障碍及保护合理利润，我们期待这样的企业越来越多。

    法则十四、工艺创新；

    通过加工工艺的改进使产品性能提高应值得提倡，虽然工艺改进可能会增加加工成本，却可以提高产品功效甚至还可以降低饲料成本，例如膨化、微粉碎、增加调质等，但有少数企业工艺创新仅为了营销需要，实在不能苟同，因为它违背了为客户创造价值的宗旨，虽取得一时成功，若不及时调整战略，迟早要被客户抛弃。

    法则十五、增强技术合力；

    古有“文人相轻”，今有“配方师相轻”，我建议配方师之间应建立学习型组织，范围可大可小，可以隐蔽方式进行，切忌唯我独尊，那是可怕的。配方是一个多面技术，涉及饲养管理、疾病控制、药理、营养等，不是哪一个人可以包打天下的，配方师的固步自封将造成企业资源巨大浪费；

    法则十六、相信品牌效益；

    不要奢望品牌对每一个人都有吸引力，真正的持久品牌是锁定某一类消费者群体，所以我们一定要真实知道我们究竟为什么样的人提供什么样的产品和服务；产品不需要让所有人都知道，让应该知道的人知道得更多，让不应该知道的人知道得更少，更有利于销售和建立品牌。曾几何时，正大品牌席卷全国，遗憾的是，正大首先为怠慢消费者（没有及时因应市场高需求改进产品），继而为企图改变消费群体而付出了沉重代价，战略失误加上部分职业经理人的失职和腐败，曾使正大集团一度陷入困境，让不少国内企业得以乘机迅速发展，从而加速了正大品牌的弱化。

    法则十七、简化流程；

    很多人认为流程就是让过程复杂，其实是对流程的误解，流程是以开始复杂换得长远简单，有些企业总是半途而废，结果是以企图简单的开始，导致了复杂而且失败的结局；要么没有流程，要么套用流程，是饲料企业一个疾患；其实，设计一个流程并不复杂，但如何设计一个简化实用的流程并贯彻执行，并非一件易事。生产流程、管理流程、销售流程、服务流程、货物配送流程等好多企业都有书面文件，但实际操作另行一套，结果浪费、扯皮等现象层出不穷。

    法则十八、逐步完善信息系统；

    对信息的管理与利用已成为规范化管理企业的重要依据，多数企业仅利用了部分采购信息，而且是即时信息，对过去信息的分析和对预测将来的信息却鲜有关注；事实上，对企业来说，客户信息、产品信息、人员信息、市场信息、采购信息等直接影响企业战略规划和策略制订，也是企业准确把握市场需求动态，进而进行创新的源泉。

    法则十九、正确引导企业文化；

    企业从成立就有了文化，但不等于有了企业文化，就好象有人不等于有组织；企业按照发展战略方向把企业存在的文化进行整合、修饰，从而形成企业文化，再不断完善，进而形成强势或核心文化；企业文化建设从“头”开始，经口流通，由手操纵，也就是领导要以身作则，要不断宣导，要落实行动；要建立真正的共同愿景而不是口号，远期的言论+短期的行为必然带来集体欺骗。

    法则二十、不要惧怕变革；

    企业的长久发展遵循一个规律—“穷”则变，变则通，通则久，久则“穷”，“穷”则变；这里的“穷”指发展瓶颈，企业每完成一个目标都要经历一个瓶颈，这个瓶颈有时属于企业团队，有时属于企业老板，如果不能突破就会停滞不前甚至倒退，一旦突破就会进入一个新的周期；怎样突破？变革！变革意味着要打破一些现有的体制或利益圈，这是极为正常的，就好象走钢丝，要想安全通过，就必须在动态中寻求平衡；云南神农的成功可以说是“变革”的典范，每一次变革都有惊无险，而每一次变革之后神农都发生一次飞跃。

    法则二十一、科学选才，大胆授权；

    何谓“科学选才”？就是用一分为二的实事求是态度去选用适合企业不同发展阶段的人才。我称之为“阶段性用人”。企业发展需要职业经理人接力赛，这没有什么不妥，一个职业经理人的成长又何尝不是企业接力赛打造出来的；对于大胆授权我借鉴“风筝理论”—放风筝就要敢于放出去，放得越高，风筝越稳，放的人越省力，反之，风筝越低越容易摔下来，放的人更累，为什么呢？风筝越高，越接近对流层，压力越平衡，就好象高度授权后，责、权、利对流导致平衡。当然线要抓牢，不然平衡更易被打破。

    法则二十二、产业化不是梦；

    畜牧业发展方向可以趋向产业化或虚拟产业化或产业联盟，这是一个充满积极意义的期待，或者说是一个构想，也是出路。2005年中央政策将继续向农业倾斜，国家将重点扶持农业产业化龙头企业，对于中小饲料企业来说是一个严峻挑战，也是机遇。我在与一些中小饲料企业老板谈这个观点时，多数人认为产业化是否太遥远，其实，我相信，只要坚定的开始，一切都不算太晚。1999年云南神农饲料有限公司还是一个小饲料企业，在制订事业目标时董事长何祖训提出：“改变农村传统生产模式，致力发展优质、高效农牧业。”，在当时来说也许是个梦想，经过5年的努力，神农却顺利走上了农业产业化发展之路—在云南和广西投资兴建了5家大中型饲料厂，与PIC种猪改良公司合作建立曾祖代和祖代扩繁场，在云南将扶持50个万头猪场（已签约扶持37家），并兴建大型屠宰加工厂，这一切仅用了5年时间！所以，我们何不去做个梦然后让梦想成真呢！