团队领导想要成功而且富于创新性的完成自己负责的工作，首要问题就是如何搭班子和带队伍。所以，能够拥有一个理想团队对每一个高级经理来说都是梦想。然而，在来到新环境或者面临新挑战的高级经理们面前，这个梦想往往成为了挑战：如何评价前任经理人的班子？是应该去改变他们还是相反？如果不合适，是逐个换掉还是“一锅端”？如何处理团队变动和业绩快速增长要求之间的矛盾？等等。在相同的目标下，每个新经理面临的环境和处理问题的方式会有很大不同。
先搭班子还是先定战略
马越：在过去的五年里我有两次机会接受挑战。
在1999年，那时候还在惠普，当时整个公司全在做服务转型，所以惠普就希望我带领一个新的团队去惠普咨询事业部，把咨询业务做起来。我是在公司的内部从其他的部门调到原来很小的一个咨询队伍里面去的，受命要把公司的职工转型做好。我接受了这个挑战。当时在新的部门，团队是原来就存在的，对我来讲最大的问题是就用这个班底来完成公司的使命呢，还是说要带一些得力的人进来把事情做好？我当时的选择是用原来的班底，然后逐步地加了一些新人进来，重点不是说去如何改造我们这个团队，而是如何让这个团队走在一起，用什么方法去做业务。这个方法取得了成功，当年我们业务有好几倍的增长，差不多一年以后公司服务转型就完成了。
在去年年底，我加入联想，联想希望我能够把汉普咨询搞起来。各位知道汉普创办于6年前，在联想注入汉普的时候，汉普已经是国内最大的管理咨询公司，这个公司正在从创业阶段走向规模化的经营阶段。联想就想把我放进去，希望我把这个公司发扬光大，能够帮助联想做服务转型。
我进去以后基本上还是套用以前的经验，原来的团队基本上保留，然后个别位置加一两个人，重新制定公司的战略、业务模式、流程。到现在我的客观评价是进展没有原来我想象的那样快，当然也不是太坏。为什么速度会慢呢？这引发了我很多思考，对比之后，我得出一个结论。在惠普这样国际性的公司，反思能动性比较快，通过利用原来的团队，去改变业务的战略模式，就很能取得效果。在国际性的公司用人的体系已经处在一个比较成熟的地步，所以在原来的岗位基本上是用正确的人，只不过你需要用一种正确的战略和方法，去把这个业务往前带。
后来我在汉普用同样的方法没有那么奏效。我的反思是因为成长性的企业还不具备比较好的机制。我们说越是到高层越是要用其所长，在这个公司毫无疑问团队还是优秀的团队，都是非常优秀的人，如果不是这样的话，这个公司也不会有这么快的发展，可是基本上这些人还没有能够真的做到每个人在合适的位置上做合适的事情，所以这个时候，如果只是说把重点放在调整战略把业务做好，收效就没有这么快。
我有一个体会，作为职业经理带一个团队，在不同的环境和不同的给定情形当中，状况确实是非常的不同。所以我想，一个公司的方向，就是战略方向和班子之间的关系，到底是先有班子还是先有战略，在我看还是要分不同的场景。如果是说在公司高层，很多时间走什么样的路线是取决于具备什么样的人，尤其是具备什么样的领导人。但是如果是在操作层的话，在一些公司既定的框架下，更多的是根据既定的战略去搭适合的班子，这里面也有长期和短期的关系。
用有价值的观点去提升
毕春斌：我原来也是在一个国外咨询公司工作，后来到了和光做业务的重整。我原来是做咨询的，咨询往往不实在，而且外企有外企的特点。首先大的外企不关心资金流，他关心营业额；第二外企所有政策都是有标准的，只需要按那个标准做。但是你到民企的时候，可能看到所有的东西都是不合理的，这个时候你必须调整它，这个调整的过程就能给它带来巨大的效应。
实际上我会经常拿我原来的职业作为我今天工作的一个镜子来看。我现在能想象到，我到和光的时候满口说的是什么词语？是运营模式、核心竞争力、组织架构、企业文化。这些话，我自己是明白了，但我发现我讲完的时候，其实大家嘴角上有一种嘲笑之意，就是说你是光会说不会练的那种。但是很长一段时间后，我发现其实是大家真不懂这些词语真实的含义，所以后来当我在这个公司的影响力越来越大的时候，我的语言就非常有意识的在改变。赢利模式我再也不讲了，我讲的是业务上的打法是什么，我感觉这句话大家听起来能听明白。比如原来讲学习组织，我也不讲了，我们原来的企业文化叫“和诚创”，这个都是很古的语言，后来我讲“毅慧勇”，我全用土词。
带一个团队，你的目标很明确，就是创造价值，刚来时我面临的是很大的业绩提升压力，所以在这个时候，我在想是拐急弯，还是拐大弯，拐急弯可能要把80％的人拿掉，拐大弯要改变一部分人的想法，拿掉一部分人。我想来想去，还是不敢拐急弯，我拐了一个大弯，这个过程就是重新锤炼一个团队的过程，在这个锤炼的过程中，跟你的思路大体是一致的人跟你贴得越来越紧，就变成你的中坚力量，还有一些追求安逸的，私心过重的人很自然的就剥离出去了，用了一年左右，我们从做ＰＣ的生意变成了做高端的服务器、网络、软件，利润水平有了很大的提高。
在这个过程中，大家看到了未来的信心，也学到了很多，在这个过程中，我们的工资水平是在往下降的，但是精神斗志、水平、创造的效益是在提升的。当然，也许这个惯性很难长期保持，但是我认为它至少还会延续一段，因为你用团队成员能力的提高来换得了他收入方面的损失。这样，到今天在这个团队里我又敢去讲企业文化、赢利模式、执行力，因为我今天讲这些词不空洞，大家能够理解。
我认为用老团队还是新团队不是关键问题，关键问题是你真正去一个你认为可以去塑造企业价值的地方，然后你用有价值的观点去统一所有的人，去提升所有的人，然后在这个过程中把不好的人排除出去，把有潜力的人迅速提升起来，新团队就是这样做。
不带走任何一个人
郭钧：说到团队，在我服务过的公司，应该说我每次的职务变动，基本上团队都会做更新，而且都是就地更新，我从来不带一个原来的人到新的公司去，这是我的一个做法，这可能是跟我行业的特点有关系，也跟我所在的这几家公司有关，因为房地产圈子很小，人跟人，老板跟老板之间，都非常熟悉。
这些人过去不是我的团队，但是我在这儿一年、两年、三年，这批人就成了我的团队，然后我离开时我同样坚守这个原则，还是不带走任何一个人。现在回过头去看大部分人公司会继续用，而且大部分人做得不错，但是也有些人会离开，是其他原因，我想都是个人原因。
在中国房地产界里面，我在几乎是最有名气的几家公司包括万科、华远、华润，还有奥林匹克花园都做过高管人员。而今天我选择了去做一个合作伙伴。再谈新经理和新团队时我就想到了一句诗是说中国过去的官场和中国的科举制度，就是“有人辞官归故里，有人漏夜赶科场”，一个老的结束一定还有新的跟进。
经理人的阶层一定是社会的中坚力量，但是在今天的中国他们没有足够的地位，也没有受到足够的尊重。
前两天我看南方的一个做经济报道的报纸在一篇报道里面就引述了我原来合作伙伴公司的一个高管人员评论我们最近职务变动的话，原话大概是说这些人过于追求个人品牌，或者说急于去建立个人品牌，然后由此造成公司的问题，或者说决策层的关系，管理层的关系。大概是这么个意思，不是很客观。
事实上，经理人永远是处在一个弱势的位置上，你的平台必须依靠你所服务的企业，如果脱离了你所服务的企业，你的个人品牌也就失去价值。今天，如果说有一个经理人跳槽，那么外界的言论基本上是负面的比较多。经理人被动离开一定是业绩差，如果主动离开就是不忠，所以在这样一个社会里面，在今天中国商业社会没有真正地成熟和发展的时候，经理人的价值很微弱。
上有天下有地
赵强：我想我这几年空降了三个地方，是空降最频繁的一个人，三个地方，不管是香港还是大陆的都是民营企业，说到新团队的搭建，我觉得第一个问题是你有没有权利问题，很多去民营企业做职业经理的人可能也面临这个问题。
我总体感受有这么一个规律，当这个企业经营业绩特别不好的时候，你在这个时候进入，一开始可能赋予你的权利会大一些，也就是说你有换人的空间，或者说有换部分人的空间，或者按照你的意识操盘的可能性大一些。但当这个企业比较成功的时候，我想你进入的时候可能拥有的权利并不是很大，你首先要融入这个企业，我想这是首先面临的一个问题。一个成功的企业我觉得它自身都会觉得自己很成功，哪怕老板经常会想要改变，老板想改变的时候是真心的，但是老板遇到一些问题有其它想法也是真心的，我想这是矛盾的问题，两边都是真心的。
就我而言我觉得一个经营者首先面对的是这个问题，上有天下有地，你夹在中间，你要么顶天立地，要么被砸趴下了，你要因天和地的情况变化而变化，比如我要不要在这个地方待得过久，我要看他给我的空间，如果空间不适应我可以不在这里待。我觉得这都要变化而自己掌握主动性。
我觉得我挺超脱的，人生是一种体验，我就想把所有的消费品都卖一遍，哪时我对消费营销的理解就比别人深一些，我可以把各个行业嫁接，这个过程对我有巨大的乐趣。
互动
创始人企业的团队问题
主持人：国内的优秀企业往往有一个共性，基本上属于创始人企业，创始人主导。在创始人主导企业中会面临什么问题呢？这个团队往往是你一手搭建的，不光是中国人讲感情，西方人也讲感情。如果你离开这个位置，把自己的团队交给别人，你会怎么样给他们做工作？
马越：我想作为一个职业经理人要有胸怀，花旗银行的带领人说，做得好还是不好不是看企业现在的业绩好不好，而是看他退休以后五年之内这个企业还能不能像他在的时候一样的好。我赞同这个观点，在一些顶级的企业，都能看到类似的现象。对于一个真正的职业经理人来讲，很多时候不是讲个人英雄主义，也就是说这个机制所以好，不是因为我这个人在位，而是因为我可以帮助这个企业建立一个坚强的团队，在没有我的时候仍然可以走得更好。
郭钧：这恐怕还是一个职业经理人价值的问题。讲到团队个人的作为，往往会有人说，制度越成熟、团队越成熟，个人的作用就降低了。我觉得现在咱们谈这些人是不是听不听我的话不是重要的，而是要考虑你作为职业经理人的使命是什么。我非常赞同赵总的观点，我也是这样想的，你人生的体验，我喜欢做这个事而已，这是我最重要的目标。现代社会职业经理人的出现是必然的，我相信这些老板他们也一定会成熟，他们会成熟到不要求“一条心”，这些经理人只要职业化地做好他的事情就行。
个人价值与忠诚度
听众：我有一个问题问郭总，每个人要为自己的职业生涯负责任，没错，职业是他自己的，但是作为一个管理者，您对您的属下，在他们规划自己的职业生涯的时候起到什么样的作用？
郭钧：在我做管理的时候，当然身份是双重角色了，是一个职业经理人，但是又是一个资方的代表。这个时候我对团队，讲两个观点；第一，你们千万别说对我效忠。说郭总，我就冲着你来干的，我说这个对不起，我负担不起。第二，我觉得你的个人价值、个人选择，永远比企业的选择重要。假如你今天有个好的工作的话，确实是好选择的话，我会立即支持你。因为我觉得你的人生要比我这个公司的工作重要，我不会要求你牺牲自己的人生的乐趣来为我服务，或者为我的目标服务。在这种情况下反而可以使我和这些属下们的关系更好。因为你做别人的老板，那不是永远的事情，还是要做朋友。
听众：我有一些意见。像刚才郭总、赵总都讲，你去一个新公司不带一个人去，这是一种符合目前投资方的胃口的做法，但是不是最合理的做法，我不敢非常赞同。我反而比较欣赏有个公司的总裁，他说去一个新公司，他会用三分之一老部下，留三分之一原来的人，再招聘三分之一的人。
有三分之一自己带来，这有便于自己的工作，有三分之一原来的员工你可以问他原来的历史，还有三分之一从外来招进来，使你的文化多姿多彩，我想相比较而言，对一个企业来讲这可能是一个更好的方法，但是投资人是不是喜欢，这是另外的问题。
听众：我是管理咨询公司的。郭总刚才讲的，我觉得有些不同看法，我认为忠诚度还是挺重要的，看您处在管理的哪个阶段。如果您在创业期，可能忠诚是非常重要的。而在比较发达的公司里面，从老板的角色来看，员工给你的首先是个人价值的共享，如果连这个都没有的话很难有忠诚度，即使有也是短暂的忠诚，我觉得这种忠诚是一个团队的凝聚力，这个必须要跟你的业绩结合在一起的，所以我觉得在创业或者是企业的某一个特殊阶段，可能是忠诚度比较重要。而如果你作为老板，底下的一个人你和他的关系实际上就是投资的关系，你不要爱你的某一个下属，他其实是你的一个投资。
发展之路
主持人：上次赵总空降到婷美，我学到了一个新词，叫事业经理人。事业经理人比职业经理人近一层，事业绑在一起，等于上了战车，爆炸都跑不了，说结婚也差不多了，至少在试婚。
毕春斌：其实试婚已经取得一个法律上的东西了，赵总卖这个很成功卖那个也很成功，但是我感觉你再卖东西已经不太有意思了，可能有意思的事情是像郭总那样再创办一个公司，我去做一下投资人，赵总在这方面是怎么样考虑？
赵强：我觉得我是一年一思考的人。我没有更大的追求，比如说自己做老板，因为我有一个弱点，做生产环节是我的弱点，我只是有一块做得比较到位，就是不管卖什么，我都能很迅速地卖出去，我就一直在发挥这个长项，就一直在打工，未来我希望我把这个工作卖出去，有机会做一个教营销的老师，我教的营销肯定比其他大学老师更精彩。这只是一个梦想，是一个可能的变化。
马越：我觉得我们的探讨从经理人的团队，不自觉地转到对发展道路、人生道路的看法，这是非常精彩的，这是所有人内心里根本性的问题。我想讲两个事情，来跟各位分享一下。
第一个事情，从我的老板，联想集团的董事长柳传志的例子来说，今天可以毫无疑问说他财产、荣誉、地位哪项都有，可是大家看一看他是从41岁才开始创业，我相信41岁这个年龄也就是当他开始做倒爷的时候比我们任何人年龄都大，可经过这么多年他很成功，一步一步从当倒爷到自己做机器，到现在变成某种程度的资本家。但是各位想一下，如果我们大家现在都从头开始的话，每个人都有可能做到这样。
另外一个例子，麦肯锡的公司是教人怎么做战略的。后来出来很多人，有的人自己做公司，有三分之一的人从在麦肯锡当教练变成运动员。我就问他们，你们是不是说每一个人学完了本事，都想出去从教练变成运动员？他们的回答是：在麦肯锡有两类人，其中有一类人是最后留下的人，有一类是最终跳出去做运动员的人，分界线在什么地方？出去的人很明白自己喜欢要地位、权利，包括钱。但是留下来的是什么人呢？留下来的那些人，有那些特别喜欢帮助别人的人，他们好为人师，像老师一样，以此为乐，可以一辈子在麦肯锡里头干，这种人大概有三分之一，他也有本事，但是他更享受眼前的乐趣。所以回到人生话题的探讨，我是蛮同意的，你选择做什么，差不多是一个人的经历，或者说选择自己的生活方式，问题是说你选择什么样的生活方式？在我看来，无论你选择什么，你选择自己最喜欢，并且在这个里头做最好的，这就是最成功的。我们讲的都是在这个过程里面，我们每个人都有机会做创业家，都有机会做经理人，甚至都有机会做咨询师，但是要做什么？你要选最喜欢的。
