很多企业主经常跟我抱怨，刚刚才花一大笔钱，请资深管理顾问公司做了一个周期较长的系统培训，培训之后一个月，许多业务骨干反倒流失了。他们大多数陷入了一个怪圈“没有对员工进行系统培训——员工发生流失现象——意识到问题之后加强了员工的培训——员工依然流失——损失加大——发誓不再投资培训——员工继续流失——无奈”，这个时候，他们大多往往放弃了在培训方面的投入，与此同时，他们的员工仍然在流失，他们依然没有一个合理的解决方案。
我有一个客户就发生了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业，在同行业属于前三名的领先位置。为了保证实现企业的可持续发展，我们共同制定了一个“龙行2004”的经销商成长计划，根本目的是通过帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理，提升经销商的区域行业竞争力。我们选择了经过评估后较具意识和潜力的一批经销商，开始巡回培训，培训的内容包括“新市场拓展、市场维护、分销商管理、库存设置、业务操作流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商渠道必备的方式方法。培训实行了半年，每个经销商历经两个回合，每个回合控制在一周时间。一轮下来，效果极佳，经销商普遍反映工作有了重心、业绩大幅增长、库存大量减少、应收账款风险降低。受此激励，我们很快安排了第二轮的培训，第二轮培训过后三个月内，我们接到了几通诉苦电话，反映第二轮培训之后，业务骨干出现了流失，而且流失的都是公司的业务精英和管理层。由于现象较为普遍，我们找到了当事人进行调查，才发现问题所在……
其实，问题可以说是出在培训身上，也可以说不是出在培训身上。
说问题出在培训身上，那是培训的方向或是对培训的认知出现了问题。从宏观上看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部力量培训，也包括内部自我培训，既包括系统企业文化、营销管理等方面的培训，也包括接待技巧、处理异议方式等细节的培训。在这个时候，每个企业都必须对自己的培训作一个稳定、系统而且可持续发展的规划——内部培训是主导，外部培训是辅导；企业文化培训是根本，其它培训是补充。
对照大多数企业的培训现状，我们就会发现，大多数培训都属于间歇性、无系统的个别现象，而不是系统性、规划性的必然现象。对照大多数跨国公司一整套完整的培训体制，国内企业的培训变显得随意了许多，自然无法承担企业对它的要求（大多数企业希望通过封闭式的突击培训能够起到翻来覆去的效果，显得较为理想主义）。
我们的这些重点经销商也是如此，他们平时并没有系统的培训计划，所有的培训也仅限于周期较短且更具实用性的营销技巧培训，并没有安排相当的企业价值培训与文化培训。由于我们的这些经销商大都在当地均属综合实力较强，面临的竞争也较为激烈。经过我们的系统培训之后，经销商的业务骨干更趋成熟。如果说前期他们还处于单纯的业务层面的话，经过系统的培训之后，这些业务骨干均认为自己已经成长为管理骨干（在当地他们也的确属于这个类型），能够为公司创造更多的价值，也提出了加薪的要求。而我们的经销商认为，员工培训已经花费了他的心血和一些投资，应该是员工加倍工作回报他的时候，而不是给这些业务骨干加薪的时候。于是乎，双方的认知出现分歧，最终导致了业务骨干的流失。
说问题并非出在培训身上，也有非常充份的道理。前文所述案例的情况，是有深层次原因的。关键问题并非培训，而是企业的软环境和硬环境出现了问题，培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生离职现象。在这里，硬环境是指企业的价值观念、企业文化等深层面的东西，软环境是指薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等较浅层面的东西。
我们经过调查后，大多数离职的业务骨干均认为，通过系统培训后，初步具备了综合管理的能力，而这一点原先的老板并不认可。相反，老板的那些竞争对手们却对他们伸出橄榄枝，给予高薪，委以重任，自然就离职不干了。业务骨干们的这种认知，与我们的这些经销商缺乏系统的培训有关系。由于缺乏系统的培训，这些业务骨干并没有对企业建立起价值的认同和文化的共鸣，在硬环境上可以说与企业仍是不能相溶的。在企业软环境上，现是遭遇的“加薪遭拒”的事，无法在软环境上得到价值一致，自然出现了离职现象。
无论培训之前还是培训之后出现员工流失，带给企业的影响都是巨大的：
一． 员工在决定辞职，开始寻找新的工作时，其工作就开始心不在焉，效率有了明显下降；
二． 员工跳槽后，职位的空缺使部门的工作流程运转效率大受影响；
三． 业务骨干们的跳槽使其他员工对企业也产生了不满的情绪。离职员工在临走前的一段时间，在和同事的交谈中，开始不断流露出对企业的种种不满情绪。现在他的离去也使其他员工的心产生了动摇；
四． 员工的突然辞职，企业人力资源部不得不为尽快填补小张的职位空缺而开始招聘新员工，原本任务繁重的人力资源部又平添了一项工作；
五． 新招聘的员工不能马上象离职骨干员工一样了解企业的企业文化、工作情况，企业又不得不对新招聘的员工进行入职培训、企业介绍、业务培训等；
六． 新招聘的员工对业务仍然有一个适应、熟悉和了解的过程，在其完全熟悉、了解工作情况之前，其工作效率和工作绩效大打折扣；
七． 离职员工掌握了企业大量的核心机密，转投直接竞争对手后，以掌握的机密作为反攻的利器，使企业面临遭受更大损失的风险；
由此可见员工的跳槽特别是骨干员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响，甚至可能会带走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。
通过长期的深入研究，我们发现，企业必须加强自身的硬环境如企业价值观念、企业文化与软环境如薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等方面的建设，能够提供给员工更多他们在其它企业所无法获得的价值与认同，增加员工离职的“心理成本”，自然能够减少或是尽量规避员工特别是骨干员工的离职。
根据长据的观察，我们归纳总结了化解员工流失的“六种武器”。
1． 加强管理，实现规范化运营
员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。
另外，很多人员跳槽，正是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为企业没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远的看，加强企业的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。
2．建立科学、合理、有竞争力的薪资、福利体系
追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。许多员工都会认为企业给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。何况现在市场的竞争非常激烈，一些企业为找到急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头企业向自己的竞争对手定向挖墙角，也会使企业的员工产生跳槽的想法和行动。
所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题可能引起底待遇企业向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，会稳定企业的人员。
由此可见，企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理并且对外部市场有一定的竞争力。
科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引而去。
同时，企业应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
3．对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会
许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。
职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业在帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。
例如，麦当劳对见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现企业的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
4．强化沟通，贯彻企业的战略目标，促使员工认同企业发展目标
在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业的发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。
而企业的战略目标的认同和策略实施的每一个步骤的清晰，都少不了企业内部的沟通。沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。尤其是我公司所接触的闽南地区企业，企业家族化管理的倾向还有走极端的趋势，员工没有知情权，对企业的日常事务了解都不多，更别提整个企业的走向了。企业的壮大必然要求分工的更加细化，而且家族化的管理这个问题在民营企业里是与生俱来的，很难摆脱目前这样的状况，也很难断言家族化管理与其他管理相比孰优孰劣。员工在工作中，由于这些企业的现状等各种原因产生怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时的与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对企业或对个人都有好处。
平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。
5．塑造良好的企业文化和工作环境
良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、深沉下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化不是一朝一夕可以建立起来的，但企业管理者不应就此忽视企业文化的建设。事实上，即使企业管理者不重视，企业同样会形成自己的企业文化。但一般情况下，没有引导和刻意塑造的企业文化不会对企业产生良好的促进作用。通过在企业内部引导和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，并为员工塑造一个宽松、舒适的工作环境，使员工感觉到在企业工作是愉快的，企业对员工充满信任，员工的工作有一定的灵活度和自由发挥的空间，同时企业管理层也能够不断与员工就员工工作、生活中的各种问题进行沟通、交流，并能认真、及时地听取员工的建议和意见。这样的工作环境必然会让员工十分珍惜而不会轻易跳槽。
管理者却必须遵守这样一个准则：为员工持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。而持续、感知、认同三者非常重要，缺一不可。员工为什么会为企业一直效力，因为他能在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让员工持续感受到，而且得到他的认可，否则，企业创造的价值再大，得不到员工的认可，或者员工根本不可能感受到，照样会使员工流失。曹操为留住关羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯，但所有这些，关羽对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢？因为关羽并不认同曹操的价值观。
根据马斯洛人性需求理论，人的价值之上就是个人自我价值的实现，也就是渴求名望和得到尊重，这就要求在企业里努力创造尊重人的文化。名望和尊重不应专属于企业的领导层，任何在各自职位上出类拔萃的人，都应该享有名望，在任何职位上都会出现明星员工。不论是默默无闻的打字员，还是业绩卓越的推销员，只要做出了业绩都应该得到认可。当然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是企业给予员工名望的惟一选择，一束鲜花，一封表扬信，都可以让员工备感温暖和尊重。
6．岗位轮换：倡导内部跳槽制度
日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，企业原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动。
这种内部跳槽式的人员流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也会干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好剩余岗位工作的员工，不妨让他待岗或下岗。
工作轮换不仅可使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，使员工成为多面手。内部跳槽制度不仅能使有能力的职员找到自己比较中意的岗位。而且还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门的问题，及时采取措施进行补救。这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。
打破岗位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是岗位轮换带来的巨大作用。
其实，我们认为，化解人才流失的危机，最有效的方法就是扼制员工产生流失的欲望或是在其流失欲望处于萌芽状态就将其消除。
这个时候，除了上述的“六种武器”之后，企业可以马上行动起来，从小事做起，例如：在企业内部建立例会制度使管理层和员工保持及时、有效的沟通；建立员工建议信箱（电子信箱或非电子信箱），听取员工对企业发展和企业管理过程中的各种合理建议和意见；对优秀的员工予以奖励和通报表扬；提供可口的加班点心等措施来增加员工的满意度和归属感；生日及逢年过节一些小小礼物或是一张小小贺卡。这些小事尽管微不足道，但都能加强员工的价值认同，将流失的欲望扼杀于萌芽状态……。
