中小饲料企业的发展―构建企业战略联盟

    摘要：本文通过对中小饲料企业优、劣势的分析，企业战略联盟理论的引用，认为在饲料行业整体进入微利经营时代，规模化、集约化已是大势所趋的今天，中小饲料企业的快速发展之路就是构建战略联盟，走资源共享，联合发展之路。   

    关键词：中小饲料企业、战略联盟

    毋庸置疑，中小饲料企业为中国饲料工业乃至畜牧业的发展做出了不可磨灭的贡献。但随着全球经济或区域经济一体化的快速发展，中国饲料工业也将融入世界饲料经济的整体，其生产专业化和规模化的进程将日益加快，企业集团化、布局区域化、品牌集中化更是大势所趋。即使在目前占总饲料企业数至少95%庞大的中小企业队伍“攻击”下，其市场占有率也不足60%。“大吃小、强挤弱”的悲剧几乎每天就在我们身边发生。重压下中小饲料企业何去何从，怎样生存？已成为摆在我们面前难以回避的重要问题。本文通过对中小饲料企业的优、劣势的简要分析，阐述构建企业战略联盟的必要性及其现实意义，旨在抛砖引玉，为广大中小企业战略决策提供参考依据。

    1、中小饲料企业的优势与劣势

    1.1优势

    1.1.1在产品更新换代方面更具便捷性。随着现代科技的快速发展，饲料新技术、新产品（添加剂）不断涌现。中小科技性企业，无论是在决策层次还是生产安排方面，更容易消化吸收外来经验和技术，因而在产品更新换代方面具有更大的便捷性。

    1.1.2 在经营机制方面更具灵活性。面对瞬息万变的经营环境，中小企业比大企业更具备随时调整经营机制的灵活性，不仅能够充分发挥“船小易掉头”的优势，而且在销售方式上更为灵活机动。

    1.1.3更接近顾客，能提供更加完善的服务。中小企业依生产单元而言，其市场覆盖面相对较小，客户面也要少，运距短，能够为用户提供诸如“送货上门”类的服务。

    1.1.4市场半径相对较小，运输成本低。中小企业的原料采购、成品销售半径较小，相对运输成本低。这一点在今年政府“治理超载”后犹为明显。

    1.2劣势

    1.2.1技术水平低、质量不稳定。与大企业相比，除少数科技型企业外，大部分中小饲料企业缺乏技术人才，配方与实际原料脱节，没有质量过硬的“拳头”产品，加之原料、设备、工艺方面的限制，易造成质量不稳定的现象出现。

    1.2.2 资金来源受限，经营困难较大。由于自身担保能力差，加之我国金融市场的不完善和不成熟，中小企业普遍处于“融资难，难于上青天”的窘境之中。生产经营效益极好，经营资金却严重不足的中小饲料企业比比皆是。

    1.2.3管理较粗放，忽视企业文化的建设。许多中小企业将更多的精力都放在了经营业务上，不重视内部管理，很少关注员工的培训，更谈不上企业文化的建设与维护。

    1.2.4社会生存环境相对较差。中小企业社会影响力远较大型企业为低，与政府各部门，特别是工商、税务、技术监督、行业主管等方方面面的沟通相对要难。在社会中呼声小，常常得不到重视。

    2、 企业战略联盟的理论基础与现实意义

    2.1 理论基础

     战略联盟又称战略经营同盟，是几家企业为了实现同一战略目标而建立起来的具有共同利益的合作体。就经济学观点而言，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排。企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，同时又可以抑制交易的“暗箱化”，从而维护了组织的“净化”；就企业经营学观点来看，企业间的合作不仅节约相互间的交易费用，同时又可以获取合作伙伴的优势资产，扩大企业运筹外部资源的边界，积聚彼此在不同价值链环节中的核心能力，联合创造更大的顾客价值；从市场学观点出发，通过组建企业联盟，可使企业在目标市场上拥有更强的市场声势，并产生“规模扩展效应”，获得更大的市场空间。

    2.2现实意义

    在竞争日趋激烈的饲料市场，中小企业规模小，产业集中度低，难以抗衡大企业的规模优势，在大型企业的“铁蹄”之下，随时面临着“灭顶之灾”。因此，中小企业要想生存和发展，就必须突破传统的“埋头苦干、单打独斗”的“小店”经营模式，构建企业战略联盟，走整合资源、优势互补的联合发展之路。亦即具有不同资源、区位优势和市场运作能力的中小饲料企业，通过产权、技术、价值链等多种联盟方式，组成新的企业共同体形式，共同参与市场竞争。在具体操作中可采取： 共享技术资源，以突破技术壁垒； 共享原料采购货源、行情信息，以降低采购成本； 共享品牌资源，达到联合发展的最高境界；协调市场运作，避免恶性竞争；充分利用、合理配置各种资源 ，向顾客提供更加完善、周到的服务；以团体形式争取政府支持…等等手段，产生堪与大型企业相对抗的市场声势、产能基础，

    ★

    从根本上改变“劣势”，适应当今市场经济越来越趋向于规模化、一体化的形势。

    3、 中小饲料企业战略联盟的构建类型及其特点

    3.1合资企业

     合资企业是战略联盟最常见的类型。中小饲料企业以现金、实物等资产进行股份制组合，共同承担风险和享受收益。这种合资企业与一般合资企业的不同之处，在于更多地考虑到联盟者之间在人力、技术、市场等方面的“互补性”，而非单纯寻求较高的投资回报率。

    3.2无形资产投资企业

     这种类型多见于拥有管理和技术人才的知识型企业与传统的中小型企业之间的合作。其特点是后者以现有厂房、设备、资金投入，前者以管理和技术作为无形资产投入，组建股份制企业。企业完全按照现代化经营管理模式进行运作，双方按一定比例分享利润，承担风险。

    3.3无资产投入企业

    无资产投入企业是一种契约式的战略联盟。它主要是指企业间在技术、研发或生产、营销或其它方面通过功能性协议结成联盟。其特点是联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式不发生变化，但在个别功能（如技术、市场营销）上由联盟体统一规划并统一或分散实施。

    4、 中小饲料企业战略联盟的成功保障因素

    4.1联盟成员的互补兼容性、能力与承诺

    联盟成员的互补兼容性是组建联盟的根本基础。“互补”产生联合的“引力”；“兼容”将使各成员在经营战略、战术以及组织管理等方面保持和谐一致；联盟成员的能力与承诺是维持联盟的必备条件。各成员的“能力”使联盟的薄弱环节得到弥补；“承诺”的履行是建立稳固合作关系的前提。

    4.2合理的联盟组织结构

    不同的联盟形式具有不同的组织结构，哥们义气不能保障长久的利益合作关系。因此，在组建联盟体之始，就应充分考虑个体成员的长久利益，并以协议形式加以明确，最大限度地防范“不公平因素”。

    4.3以合理的机制减少利益的冲突

    利益的冲突是造成联盟成员间产生不信任，继而引发纠纷，直至导致联盟破裂的最根本问题。通过股权的置换，建立新的产权机制是减少利益冲突的有效途径之一。

    4.4创造合作的文化氛围

    塑造共同的价值观，以消除文化的差异；进行经常性的沟通和交流，以保持良好的协作关系；强调团队精神、双赢多赢观念，以构筑真诚合作的基础。

    5、结语

    近年来，困扰我们的一个问题是位居世界饲料生产量第一的美国，其近亿吨饲料是由300多家企业生产的，而我国的8400多万吨饲料则是从13000多家企业出品！面对如此巨大的反差，许多行内人士早在上世纪末就预言“5－10年内将会有70%－90%的中小饲料厂停产倒闭”，尤其是2003年秋季以来原料价格数次上下巨幅波动，造成“20%以上的中型饲料厂，50%的小型饲料厂被迫停产”的说法更是坚定了部分人士对于中小饲料企业“必然走向衰败末日”的观点。

     但与此同时，我们不能忽视的一个重要问题是中国的“国情”――近80%的农业人口、地貌复杂地源广阔的农村市场、分布广泛的非集约化分散养殖、部分地区运输成本高于饲料生产附加值……，这一切现实存在在使大型饲料企业的规模经济效益难以发挥的同时，也为广大中小企业构成了一道道天然的保护屏障和一片片肥沃的生存土壤。

    笔者认为，我国中小型饲料企业还远未到“穷途末路、山穷水尽”的地步，相反，只要认清自身的优势和劣势，寻求适合自己的发展模式 ，在未来相当长的时间内，由中小饲料企业组成的新型战略联盟企业团队将具有旺盛的生命力，并有望成为下一轮饲料行业舞台上的主角。