六年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！
六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！
“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。
□文/本刊记者 白 勇
“蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。
在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？
有人说，这是中国乳业大市场方兴未艾的缘故。但这只是大背景而不是全部理由，否则连续5年保持三位数增长的，为什么惟独只有“蒙牛”，而不是其它企业？
有人说，这是依附内蒙古大草原占尽资源优势的缘故。但同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例由1999年“伊利：蒙牛>30：1”缩小为“2004年的伊利：蒙牛≈1.2：1”。而且蒙牛液态奶的市场占有率在2003年就超过了伊利，跃居全国第一。
有人说，这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故。虽然牛根生从事乳业27年，父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年，但时间只是事业成功的必要条件之一，并没有必然的因果关系。
蒙牛高速成长的秘诀究竟是什么？
牛根生个人魅力的谜底到底在哪里？
初识牛根生
汽车在冬日寒风中驶出呼和浩特，往一望无垠的内蒙古大草原深处开去。
四周只剩下积雪、衰草和无边无际的荒原丘峦，除了苍凉和寒冷，已见不到一丝现代文明的痕迹。我们突然意识到，已经深入到内蒙大草原的腹地了，我们已来到了当年匈奴人和成吉思汗骑兵们繁衍生息、啸聚如风的心脏地带。
这里是他们的家，踏遍天下的铁蹄当年就是从这里出发。
是的，这里迸发出的力量，自古以来就以剽悍和速度著称。
汽车一轰油门上了一个小山丘，窗外景象越发壮观，白雪茫茫原驰腊象，天地开阔横无际涯。来到山顶四下眺望，一大片错落有致、规模宏大的现代化厂区突然跳入眼帘，那是林格尔县盛乐经济开发区。它静静地卧在大地深处，像温顺的婴儿在母亲怀里酣睡。其中排成一列蔚为壮观的蓝色厂房，就是蒙牛。
我们要见的人，就在这里。
握手，寒暄，脱衣上炕。
与牛根生一见面他就谈笑风生，宽头大脸声如洪钟，一股势不可挡的气势扑面而来。品着蒙牛自制的奶茶，听着他思维敏捷、声情并茂甚至是手舞足蹈的讲话，你会发现此人情商奇高，说到有趣处，他会变换着声调和表情，身躯配合着手势起伏动作。“咦——”他会用这样的语气，表达某种语境和意思的转换，“反过来看，它竟然是这样的！”
“正如我平时所说的‘要想知道，打个颠倒’，要明白真理，你就得学会‘三换思维’：换位思考、换心思考、换向思考。”
他的思想表达是如此富有感染力，以致所有人都沉浸在他营造的氛围之中。
记者说，牛总我发现你有表演天赋，倒回去20年可以当演员。牛根生哈哈一笑：“对！我也认为自己可以做一个不错的演员。人生舞台上人们每时每刻都在表达和演绎自己，你的思想、状态、你要达到的目的，你要感染和动员的人，都要求你必须做一个恰如其分的好演员。”
给他拍封面照片时，牛根生非常专注、专业而且不厌其烦地顺从记者的指示，摆出各种各样的表情和手势。半个多小时，站在冰天雪地里不断做着一两个动作，他像一个表演系的学生，一次又一次重复、体会着自己的动作是否做得到位。他对摄影记者说：“为了拍几张照片，你大老远从南方赶来，多么不容易啊。如果我不好好配合你让你工作受损，这良心上过得去吗？而且这有悖于蒙牛的文化和制度。”
站在对面的记者听了这一席话，心中一震：难怪蒙牛会取得令人吃惊的成功，原来蒙牛人是这样在做事！原来牛根生对小事都如此认真、如此善解人意替他人着想。
这正是他在前面所说的“换心思考”，却是许多人说得到做不到的。
然后我们去参观牛根生的“家”，才发现他没有家，他的家，是摩根斯坦利、英联投资和鼎辉投资在蒙牛的会所。“我帮他们看家。”
记者隐隐感觉到了，一颗高瞻远瞩、思想闪耀的、古道热肠的心。
从童年经验到中国冰淇淋领军人物
现代心理学认为，人生其实是在重复和印证童年的经验，换句话说，童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格，在七岁之前就已经基本定型。
因此了解为什么会有今天的蒙牛，就得翻开牛根生的童年记忆。
牛根生至今不知生父生母是谁，更不知自己究竟姓什么。只知1958年，自己出生不到一个月，就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此他的生命便与牛结下了不解之缘。
由于未生孩子，养父期望通过抱养来栽根立后，给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭：养父养牛之前的身份，是国民党一位代人受过的“警长”；养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分接济穷人，一部分寄存各家。后来生活困难，养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。
牛根生有“三个爹四个妈”：生父生母、岳父岳母、养父养母，养母去世后，养父又续继母。生下来就这样投东家，靠西家，却依然受冻挨饿。没有家，童年牛根生心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。
记者问牛根生谁对他人生观的形成影响最大？他回答说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，“没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”
在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。
1978年，牛根生20岁，子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一！
为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却三番五次地被推辞。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答：“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？！”
几年后，他的品牌理想终于成功：1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%！
8年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。
但是1998年，牛根生却突然被伊利免去了职务。
不为蒙牛所有，但为蒙牛所用
双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以厘清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，自己到了人才市场，无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生思前想后，决定自己创业。
牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。
于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。
他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？
原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制——
因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人。
更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。
虽然有了一点点流动资金，但无疑却是个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？
此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作“三部曲”：
——牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。
——同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。
——另外300多万元，则用来建自己的工厂。
牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。
一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。1999年5月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。
这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？
多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”
蒙牛品牌是怎样打造的？
(一)智
生产和奶源解决了，“蒙牛”品牌和市场又是怎样做成功的？
牛根生左手抓奶源和生产，右手抓品牌市场，两手齐下两手都要硬。但当时的蒙牛势单力薄，实力不济。牛根生的想法是，第一笔广告投入既要引起轰动效应一炮而红，又不能多花钱。
这难上加难的广告该怎么做？更为残酷的是，大树底下的树苗永远长不高，而蒙牛这棵小苗就在伊利大树的浓荫之下，创名牌又谈何容易？但事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。好，那就站到巨人的肩膀上吧。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。
世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？
当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子。没人认识到这是一块宝贵的广告资源。牛根生对益维负责人说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告3个月的发布权。
1999年4月1日，呼和浩特市民们一觉醒来，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。一石击起千层浪。人们从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流传着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？……
蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功，宣传效果出人意料地好。这一年，蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式，加上品牌宣传打开了市场，经销商蜂拥而至，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元。
(二)德
第一年虽然没有倒下，但并不等于就站稳了脚跟。
蒙牛与牛根生一样，一来到这个世界上就面临着极为严酷的生存环境。牛根生以一颗真心善待身边的每一个人，才有日后的成功；蒙牛在一系列巨人的脚下起舞，随时可能被同行挤出舞台，只有营造出和谐的生存环境，蒙牛才可能获得顺利发展的机会和空间。
的确如此，伊利和蒙牛的关系在蒙牛诞生时就很紧张，尤其1999年底蒙牛建起自己的工厂后，双方的奶源争夺战更加激烈，甚至出了蒙牛奶车被截的严重事件，双方剑拔弩张。
此时牛根生认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，风靡世界，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，那么伊利和蒙牛为什么不可以共生共荣，共同做大？其次，同一地区的企业，还共同拥有一个大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这说明相互竞争的企业其实是相互依附的，单个企业的生存环境其实是众多同行共同维护形成的。
因此蒙牛得出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”；同时，呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一，蒙牛据此大胆提出将呼和浩特建设成“中国乳都”的倡议，启动了树立地域品牌，同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面，万马奔腾图上高书“为内蒙古喝彩”，下注：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面，推出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所体现的：知其雄，守其雌；知其阳，守其阴。此时蒙牛是弱者，它就把内蒙古最强势的明星企业搬上广告牌，气势恢宏令人振奋，既宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象。当然把最大的竞争对手伊利排在首位，目的是体现对伊利的尊重。
蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，迫使竞争对手无话可说，容许蒙牛生存发展，否则就会有损于整个内蒙经济环境，会丢失“道义分”。蒙牛“把自己放到最低处”，比如在冰激凌的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这既是谦虚，又可利用伊利的知名度打蒙牛品牌，显然是一种以退为进的策略。洼，然后积；屈，然后弹；同时蒙牛又聪明地把自己融化在区域经济大局之中，把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起，事实上把自己拔到了相当的高度。
同一广告中，这一高一低的手法，堪称绝妙。
牛根生就这样，为蒙牛制造了一把无比安全又提升品位的保护伞。
此时，同记者一块前往内蒙采访牛根生的资深策划专家沈青先生说：“这也是以‘德’经营人心的一种‘统一战线’策略，团结一切可以团结的人和企业，包括竞争对手。这同当年毛泽东的统一战线策略如出一辙。”牛根生又是呵呵一笑：“我就是从毛泽东那儿学来的！”
至此，蒙牛的生存环境开始变得祥和，发展变得一帆风顺。
2001年，蒙牛销售收入达到7.24亿元，2002年达到16.69亿元，2003年达到40.71亿元！
蒙古牛 中国牛 世界牛
牛根生有一个著名的“三力法则”：他认为，从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈，一是体力竞争，二是财力竞争，三是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力；资本社会财力雇佣体力和智力；现在和将来的信息社会，是智力整合体力和财力达到更高的境界
。而“德”，就是一种大智慧。
牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。
2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要3年，而蒙牛恰恰只用了3年。这充分体现了蒙牛追求高速成长，短时间内成为强势品牌的理想。
牛根生常用狮子和羚羊的故事，来阐述“快”的重要性：羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐；如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强大竞争对手伊利，不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子，它都不得不跑得更快。
那么怎样才能快起来？
对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。
2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。是的，蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐？①中国绿色食品；②产地内蒙古；③草原牛奶惟一中国驰名商标；④英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证；⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；第二个理由“产地内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然，这里的“草原”是一个自然地理概念(跨越内蒙古及周边)，而非行政区划概念；第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。
“五个理由”于2002年4月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，8月份蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3。就全局来看，2002年蒙牛销售额达到16.69亿元，是2001年7.24亿元销售额的2.3倍！这其中，“五个理由”功不可没。
蒙牛的另一个营销策划更是轰轰烈烈——
2003年10月16日，“神州五号”顺利返回，6时46分，北京指挥控制中心宣布：中国首次载人航天飞行取得圆满成功！几乎与此同时牛根生一声令下，举国沸腾。候车亭在行动，超市在行动，电视台在行动，报纸在行动……
几小时之后，伴随着“举起你的右手，为中国喝彩！”的口号，蒙牛“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告随处可见；蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人，展开了新一轮大规模的电视广告攻势；同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可挡。
“神舟五号”载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会，是本世纪以来最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有无可比拟的制高点。天下企业，惟有蒙牛抓住了这个机会。
这一年，蒙牛销售额达到40多亿元人民币！
五六年前，蒙牛一无所有；短短五六年之后，蒙牛销售额从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40多亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生最初的1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！
同时，蒙牛还荣获中国成长企业100强第一名；利乐枕牛奶市场占有率居全球第一，利乐公司特别授予了蒙牛“全球样板工厂”称号；还建起了全国最先进的“国际示范牧场”。
“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。
2004年6月10日，中国乳业两强之一——“蒙牛乳业”(2319.H K)在香港挂牌上市，并创造出一个奇迹：公开发售3.5亿股，公众超额认购达206倍，股票发行价高达3.925港元，全面摊薄市盈率19倍，融资近14亿港元(关于蒙牛的资本运作详情请见《商界.中国商业评论》2005年第一期)。蒙牛眼前的道路，越来越开阔。
蒙牛已从“蒙古牛”变成了“中国牛”，此时，蒙牛正在成为“世界牛”！
结束语：小胜靠智，大胜靠德
蒙牛高速成长的秘诀到底是什么？
牛根生个人魅力的谜底到底在哪里？
行文至此，记者感到对蒙牛和牛根生的了解依然肤浅，牛根生博大精深的经营管理技巧、他哲人一样深入浅出的智慧、蒙牛深奥复杂的资本运作、具体的市场营销，以及对内蒙古百万奶农的巨大贡献，本文都难以尽述。
我们只能试图把牛根生的思想，和蒙牛发展的基本脉络理清楚。
2005年1月12日，一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播——
作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%赠予基金会，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
消息一出，举世叹服。
牛根生告诉记者，他只想让人们谈到自己的后代时这样说：“哦，他(她)是蒙牛创始人第××代子孙。”他想，那时的蒙牛，应该已是一个恒久的品牌。
呼和浩特一位妇女含泪说的一句话，代表了许多人的心：“他把一切都捐了，我们就是一辈子喝他的牛奶，也只是对他的事业尽了一点点爱心。”
到此，记者才真正折服于这个一辈子与牛打交道的人！这个偶然事件——其实应该算是个必然事件——最后让记者明白：蒙牛做大的主要秘诀，或者说牛根生毕生秉持的最大的“差异化战略”，依然隐藏在童年时期母亲教给他的那句座右铭中：“小胜靠智，大胜靠德”。
一颗高瞻远瞩、思想闪耀的，一颗古道热肠的心。
