加入WTO以后，跨国公司纷纷抢滩中国市场，越来越多的外国资本和技术涌进中国，形成了国内竞争国际化，国际竞争国内化的态势。无论企业间的产品质量竞争，还是销售市场的竞争，其背后都是人的竞争。有个故事说，一位母亲让自己年幼的儿子拼一幅世界地图，没想到儿子的速度快得让人吃惊。母亲后来发现，原来世界地图的背面是一个人的照片。故事很简单，寓意却很深刻：“人对了，世界就对了”。
我国企业拥有的研究与开发人才不足50％，企业每万人中拥有的研究与开发人才不足3人，而日本是49人、德国是35人、加拿大和英国是25人；人才素质结构不合理，拥有高级专业技术职称的人才年龄偏高，比例偏低，仅占总数的5.7％，创新型、复合型、外向型人才较为短缺，专业技术人员中具有本科及以上学历的仅占17.5％。尽管目前国外的饲料企业还没有全面进军国内市场，但饲料企业间的竞争将会越来越激烈，人才的问题也会逐渐显露出来，我们饲料行业必须引起足够的重视，研究对策，防患于未然，避免出现饲料行业的“孔雀东南飞”的现象。
目前，饲料企业发展的速度远远超过人力资源开发的速度。没有资金可以贷，没有技术可以买，没有设备可以进，没有厂房可以盖，但没有人才却不能干事！饲料企业发展以后，第一次创业的元老们或仍在奋斗或小富即安，或形成惯性思维，激情不再；后来的难以快速跟上，形成“断层”。能人想跳槽走人，这主要缺乏人力资源规划。贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧，这是静态用人规则；能者上、庸者下、平者让，一年一聘，评聘结合，唯才是举，一岗一薪，岗变薪变，竞争上岗，这是动态用人规则；记人之功，忘人之过，用人之长，帮人之短，先换思想切忌换人，这是评人规则。
一直以来，饲料企业间人力资源方面的信息交流还是相对保守的，不公开的，但这种各自为政的管理模式已不能适应新形势下的发展需要。饲料企业人员的资源信息得不到公开、人员不能合理的流动，行业内的人才资源不能够得到充分全面的利用，难以改善整个行业人才资源不足的现状。建立行业间的人力资源合作在人才共享体系中，强调的是扬长避短、优劣互补，行业水平的整体提高是人才资源共享体系的终极目标。人才资源的合作有利于企业节约引进人才、技术的成本，减少研发费用，有利于企业加快新产品的开发和改造，增加企业竞争力。
为此我们做了一些探索与尝试。即由中国农业科学院饲料研究所牵头，由北京伟嘉集团和北京大北农集团、北京资源集团、北京德佳牧业、九州大地公司、北京挑战集团、禾丰集团共同发起成立的。自2003年10月31日成立以来，本着“整合资源、共享资源；规范竞争、做强做大；企研联合、共性平台；保持个性、发展共性”的宗旨，在各个角度、不同层面，开展了多次卓有成效地研讨与合作。八家联合体单位的人力资源部经理、企划部经理定期聚会，共商人力资源发展大计，启动了“7+1”联合体人力资源同盟战略。该战略的宗旨指出同盟企业的人力资源管理可在观念、思想、技术、方法等方面取长补短、资源共享；在引进人才、培养人才、开发人才、服务人才、激励人才等方面积极开展合作。本着“先内部、后外部；先共性、后个性”的步骤陆续展开。“7+1”高科技饲料联合体人力资源同盟战略的启动，不仅为强化各企业、单位人力资源战略的实施，同时提高联合体整体市场竞争力提供了平台，同时提高了联合体整体市场的竞争力，带动并推动了整个饲料行业人力资源管理水平的提高和规范。
所以我希望有更多的企业加入到人力资源合作中来，更大范围地开发、利用饲料行业及其他行业的人才。
同时，随着伟嘉集团的不断发展，集团的人力资源理念和制度也进行了不断调整完善，为适应饲料行业市场竞争的新形势我们在人力资源管理上推出了许多重要的举措。
人力资源开发关键在于以人为本，调动人的积极性，可概括为“核心基本稳定，人才适度流动，机制保持活力”，从而发挥团队优势，为实施快速发展的战略提供组织保证和人才保证。最终的目的是促进企业的生存和发展，最根本的任务是为工作岗位寻找合适的人才，实现事得其人，人适其事，人事相宜，所以我们在选人方面以实施“内部举荐、公开竞聘、校企合作”等举措作为法宝。
我们认为，企业员工是一个巨大的人才信息源，在伟嘉，除在社会招聘引进人才外，员工都可以向企业推荐人才，即内部员工举荐制，就一些比较专业、奇缺的岗位，员工可以举荐自己相熟的人。如果被举荐者试用期合格，便对举荐的员工进行奖励。由于广大员工的积极参与，员工对公司更加关心，从而增强企业凝聚力。
员工到位后，不是在一个岗位固定不变，而是通过在公司一段时间的工作，视其工作的能力，可以在企业内部进行流动，找到最能发挥他价值的岗位，形成合理的人员内部流动。这样做的目的是为了更好的贯彻集团核心价值观中“为员工创造机会和未来”的企业文化精神，鼓励和促进员工作好职业生涯规划并不断的自我提升，促进员工在集团内部的合理流动。这种竞聘不论资排辈，所有员工只要是条件符合的，都可以来演讲、竞聘，这就为广大年轻人提供了很好的晋升机会。
另外，校企合作也是我们在选择人才方面的重要措施。在实际招聘中，我们常会发现一方面求职者找不到工作，另一方面我们企业又难以寻找到合适的人选。究其主要原因是由于企业招聘时从工作岗位的实际出发，要求十分具体，学校的专业课程设置很难和企业有完全对应的关系。面对这种现像，我们正在尝试“订单式”的校企合作，即在近20所农业院校设立近百万奖学金、成立“伟嘉班”，有针对性的培训我们所需人才。实践证明，“订单式”培养人力是市场经济下企业人力资源开发的有益尝试，它使人力资源的开发将更具战略性、前瞻性和主动性。我们通过这种方式也选到了大批的优秀人才。
如集团总部现任的动保事业部助理，原是辽宁农业职业技术学院的学生，该学院是我集团的校企合作院校之一，我公司在其毕业前通过全校规模的招聘会选拔，经过考核面试后，她被录用到沈阳伟嘉动保部做助理工作。2004年中旬由于原集团动保事业部助理去江西农大深造，于是人力资源中心在企业内刊及网站上发布了岗位竞聘招聘通知。很快就要很多员工报名参加竞聘，最后经过综合考评，将其调集团总部工作。这不仅解决了公司的岗位空缺问题，同时也使她个人得到了锻炼和提升。这是我们伟嘉与院校合作定向培养人才、集团内部人才合理流动的很好诠释，也体现了“在伟嘉大家都是平等的，都可以享有共同的权利”的企业文化。
伟嘉集团是一个学习型组织，我们倡导的是“工作就是学习，经理就是老师，公司就是教室，市场就是学校”选拔人才只是我们人力资源管理工作的第一步，我们做的第二步工作主要是培训人才，加速人才的成长，使人才更符合我们企业的需要和未来行业发展的需求。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，被迫选择其他能提供经常培训的企业，造成企业人才的流失因此，我们建立了一套组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。
我们主要采取“以职业培训为主的素质培训”，针对各个层面采用了不同的培训方式。如新员工上岗培训，以强化业务技术培训为主，并广泛开展生动的企业文化教育；中高层管理人才的培训以管理为主，建立领导者团队的组织文化和管理文化。在培训形式方面，以内部培训为主，外部培训为辅，建了公司内部的培训团队，培养出了自己的讲师，以各种形式定期在集团内部开展培训工作，并配合以完备的培训组织评估，以期真正实现培训的目的。
每年我们都会从销售收入中拿出1%做为人才开发与培训经费，举行四次大型培训，包括管理层的经理，也包括企业的骨干员工，平时分公司对全体员工进行定期的月度培训。对在集团从事三年以上管理工作的经理人员，集团全额资助其进修MBA或高级学历，对高级管理人员定期送到海外学习。
我们经常对企业人才进行盘点，主要是深入分析企业人才阶段状况，看看企业究竟缺什么样的人才，企业现有员工具备哪些基本素质，有哪些必须的东西还没有掌握，然后有针对性的培训或引进人才。另外要进行的重要的一项就是员工梯队建设，也就是关键岗位的接班人培训工作。在这项工作中，每个关键岗位，我们都会选择1到2位继任者储备，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。争取两年内在集团内形成各个关键岗位有候补，人人都有接班人。使集团内形成“能者上，庸者下”正常、良性的人才流动。
当然仅仅拥有人才是不够的，人才的正确合理使用才是人才资源开发的关键环节。人才的价值只有在使用过程中才能显现出来，并在使用中得以提升。人才拥有量的多少，只是潜在地反映组织的价值和创造能力，只有通过使用性开发，才能转化为真正的、现实的力量和财富。我们在实际工作中会发现，我们的员工，无论学历高低、能力强弱，莫不希望能够施展自己的才华，在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。所以我们一贯从内心深处尊重、爱惜人才，尽可能为员工创造施展才能的平台，和发挥才能的空间，尽量做到人尽其才、才尽其用。海尔集团“赛马不相马”的用人方式是伟嘉一向所推崇的，提倡所有的岗位都是在实际工作中通过自己努力获得的，所以我们领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以让人才脱颖而出的机制和文化氛围。这种机制应该给每个人相同的竞争机会，充分挖掘每个人的潜质，让每个人都去接受市场的监督，压力与动力并存，以适应市场的需要。现任长沙伟嘉总经理职务的柳高峰先生就是用了八年时间从业务员、分公司经理这样一步步成长起来的。虞正伟先生也是在集团成立的第2年即1995年加盟，走了五个区域，作过六个岗位，现能成为沈阳伟嘉的主持动保工作的副总经理。十年来，伟嘉集团基本上走了一条以内部选拔为主，外部“空降”为辅的用人原则。由于伟嘉良好的成长性，提供了许多人才施展机会的舞台。在选人时，我们会通过筛选优先考虑公司内的人才，如无法满足岗位要求，才会“空降”人才。这也成为伟嘉人才竞争战备的部分。
“流水不腐、户枢不蠹”，在人员流动上，伟嘉以“稳定骨干、流动一般”为原则，保持8-9%左右的员工流动率，通过引进人才、注入新血，激发员工活力、提高现有科技人才的使用率，发挥人才的整体优势,实现人才资源配置的效益最大化。
我们把留住人才的重点放在激励上，我们对知识型员工的激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主；在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应。也许我们给不了全部员工终身的工作保障，但我们会尽一切努力使员工具有终身就业能力。
对伟嘉集团人力资源状况的介绍算是个抛砖引玉，希望通过我们业内人士的共同努力能帮助我国饲料行业和企业迎接新世纪的挑战，保证企业健康发展。
