很多人都认为两点之间直线最短，但英国著名战略家利德尔·哈特在研究了古代到二战前的几百次重大战役的结果后指出，间接路线要比直接路线更有效、可靠，并由此提出了他著名的间接路线战略理论。然而当人们在采取行动、尤其是在采取市场行动时，本能地还是倾向于走直接路线，价格战即是一例。
发动价格战需具备三大条件
实际上任何一个企业发动价格战都是这些企业理性选择的结果，这是它们的权利，因而无可厚非。有人用囚徒理论来论证价格战的弊端，但囚徒理论成立的条件过于严苛，只适宜于某些特殊的行业，如没有创造性选择的行业(石油、农业等资源性行业），而对于有创造性选择即可以不断推出新产品、应用新技术的行业来说，囚徒理论就不能成立。但这并不是说任何一个企业都可以采取价格战策略，更不是说价格战策略一定能取得市场成功。
一般地说，一个企业要采取价格战策略，需要具备以下三个基本条件：
1?产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客的认同。
这样降价就不至于使顾客产生质次价低的印象。这是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些对价格敏感的和贪图便宜的低端顾客，最终可能得不偿失。英特尔和各大国际电脑厂商都经常降价，但顾客仍然认同他们的质量和技术，因此他们能一直引领市场的主流。
2?价格战必须以新产品上市作为先导和后续手段。
利用降价引人注目的时机推出新产品或高档产品，既可以降低推出新产品的广告费用，也可以通过新产品吸引更多的非价格导向的顾客，冲淡价格低、档次低的思维定势，还可以减少因降价而产生的利润损失。没有新产品的推出，价格战就失去了灵魂，难以产生持久的效果。比如，价格战搞得最凶的格兰仕，每次价格战都推出一系列的新产品。
3?发动价格战的企业要有一定的生产规模。
一般认为生产能力达到整个市场容量的10％是一个临界点，达到这一点之后，企业的大幅降价行为就足以对整个市场产生震撼性影响。同时，这一规模也是企业形成规模经济的起点。许多企业为了向这一规模发起冲击而发动价格战，冲击成功会大大改善自己的市场地位，冲击未果将使企业从市场上销声匿迹。
1996年长虹和格兰仕发动价格战，基本上都符合这三个条件，所以，效果也比较理想。但是，就目前的情况来看，格兰仕与长虹的情形又完全相反。格兰仕不仅在中国，而且在世界市场上都基本上立稳，而长虹连续两年销售下滑，库存积压，老大的地位受到挑战，所以，近期长虹的降价效果就十分不理想。因此价格战是否能成功，除了以上几个内部条件外，还要看外部的条件尤其是产品的生命周期和企业的市场地位。
发动价格战的最佳时期
一般来说，在产品的成长期进行价格战比较容易产生积极效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极效果，原因如下：
1?产品处于成长期时，市场拥有巨大的成长空间。企业通过价格战，可以加速市场的成长，同时也比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额、实现薄利多销。
2?产品的成长期时发动价格战，不至于对其它企业尤其是市场上的主导企业构成最直接的威胁，价格战不至于演变为自相残杀，而是通过价格战共同得到消费者的关注和青睐，扩大整个市场容量，可以在一定程度上实现多赢。今年5月，空调比去年同期增长30％以上，说明价格战对空调消费有一定的刺激作用。
3?成长期的价格战一般不容易引起连锁反应，其他企业还可以走服务、品牌、品质、创新、特色等道路，可以避免在一条路上堵死。如果大家都争相降价，则容易引起消费者持币待购的局面。
与以上三点相对应，产品处于成熟期则不适宜于搞价格战，而应以创新和服务为主。长虹去年的降价未能收到预期效果即是一例。在成熟期降价，还有另外一种危险，那就是降低产品在消费者心目中的价值感，从而过早地使该产品退出热点关注的消费产品，这样对整个行业的发展不利。彩电、VCD和燃气热水器都是如此。根据上述分析，冰箱、洗衣机行业由于目前正在进入成熟期，不太适宜搞价格战，而手机、电热水器、家庭影院是近两年最有可能爆发价格战的市场。
什么企业最不适宜打价格战
一般地讲，价格战对有一定规模但还没有建立自己市场地位的中型企业有利，而已经建立了稳固的市场地位或规模最大的企业则不适宜发动价格战。原因如下：
1?大企业搞价格战，容易树大招风，遭致同业的共同阻击，可能得不偿失。尤其是业已在消费者心中建立了特定价位的企业，更不能发动价格战，因为那会破坏企业已经建立的市场定位。例如海尔、科龙、格力这样以质量著称的空调厂家，就不适宜于发动或追随价格战。
2?大企业尤其是业内的领导企业发动价格战，还容易导致给较小的企业以过大的压力，迫使他们进行联合或者投靠竞争对手，共同对抗价格战的发动者。这在跨国集团觊觎中国市场和企业间流行兼并的今天，显得更为现实。
3?对于那些产品线较宽或同一产品品种较多的大企业，其生产成本结构并不一定具有优势（品种多可能导致某些品种亏损而增加产品的平均成本），而在销售方面，由于市场范围大、服务体系庞大，广告方面的投入也要相应增加，若不在管理上下硬功夫，其成本方面的规模优势也难以体现。因此大企业发动价格战，有时会遭到那些规模较小，集中于单个或少数品种的企业的围攻，就象无数小猎狗可以置一只大象于死地一样。
然而前不久科龙空调从"绝不降价"到突然跟风降价的行为就有些出人意料。因为科龙一直以品质进行定位，这次加入价格战行列，可能实属无奈。如果不降价，在目前形势下难以提升空调的规模，离三甲位置将越来越远。但是，一旦科龙的价格降下来，将来就难以升上去，品质定位就难以凸显。这还会影响其相关产品的定位。因此它一方面在空调上跟随价格战的发动者，另一方面又誓言在冰箱上不降价。这说明科龙在价格战的问题上处于两难境地。
相对而言，海尔在这次空调价格战中处境更为艰难。因为加入价格战的企业会吸引大量的新增顾客，从而侵蚀海尔的市场份额，但海尔的品牌定位和成本结构又不允许它大幅降价，这样它在国内空调市场上的地位就会受到最严峻的挑战。从最近海尔洗衣机的"节水事件"中，就可以看得出，海尔已有些按捺不住。
打价格战不适于短期促销
无论企业发动价格战的真实目的何在，根据我们追踪研究几个家电市场的结果，价格战在短期（3个月）内不足以有效地提升自己的市场占有率，因此如果企业发动价格战仅仅是为了短期促销，结果往往是得不偿失。因为发动价格战的企业往往要面临其它企业异常激烈的反击，这种反击有时是短期的，有时则是长期的。但是，如果企业的确拥有成本领先的优势，在产品生命周期的成长阶段，持续的价格优势足以提升企业的市场占有率。但是市场占有率并不是决定企业成败的唯一的东西。片面追求市场占有率和规模扩张的恶果，在98年韩国经济危机时可见一斑。对我国企业目前来说，重要的是有明确的战略定位，同时要培育自己管理顾客、管理市场和管理扩大了的资本的能力，促使企业管理的规范化和现代化。价格竞争虽然不是低层次的竞争，但却是一种更为直接的策略，这种策略就象一把双刃剑，在刺伤对手的同时，也可能会伤害到企业本身。因此，企业只有在其它策略都难以奏效时才可采用，而且只能偶一为之，一而再、再而三地搞价格竞争，就不能算是上策。
