抱着理想赚钱

    〖服务比产品更关键〗

    十年前，在中国想寻找一家服务制胜的企业似乎是一件很难的事情。因为中国人向来不重视服务。客户可以为产品付大把的钱，却不愿意为售前服务（如设计）、售中服务（如舒适的购买场所），以及售后服务（如维修）买单。我的许多欧洲的客户都许多次提及这个事实，认为中国人这样做其实很傻，因为想要一个产品真正发挥作用，服务可能比产品本身更关键！

    一些企业用服务改变了行业的游戏规则，至少用优于竞争对手的服务找到了一席之地：

    家电海尔，用服务把“真诚到永远”刻在客户心中；

    地产万科，用服务为客户“建筑无限生活”；

    海南航空，用服务创造了航空业一个又一个第一；

    招商银行，用服务使自己快速成长为一家全国性银行……

    〖要学习失败，更要学习榜样〗

    我为什么会选中这些企业？在中国，许多人相信从失败中学习这句话。对此我完全同意，从失败中我们可以学到许多东西，尤其是不该做的事情。但更重要的是，要向榜样学习。如果你问万科的王石，他会告诉你一大堆万科成长过程中的榜样：万科的第一位老师是索尼，它教会万科服务；之后又有许多香港的房地产公司。今天，万科把西点军校当做了学习的对象，这不无道理。

    选择失败的企业进行剖析是一件寻求安全的事情。因为无论是山东的秦池、四川的牟其中还是东北的飞龙，他们已经倒下了，解析他们的错误很难出错。但推崇一个还活着的企业在中国是一件绝对危险的事情。因为我们大部分的企业太容易倒下。我想“冒险”为你找出一些中国真正能成为我们榜样的企业（而不是许多很会做宣传的企业）。这些企业应该能成为中国市场的“长青树”。

    我的目的不是发掘出更多的商业故事，而是总结其背后的业务模式或者经营战略。中国有句古语：外行看热闹，内行看门道。希望我所做的是为你找出赚钱的门道，找出你可以模仿的业务模式。

    让我们仔细看一下可以成为我们榜样的一些企业：

    〖中州假日：扩容的秘密〗

    河南郑州地处中部地区，外来商贸人员和游客数量都不多，所以全市酒店的平均入住率常常只有30%～40%。郑州的四五星级酒店有七八家，因为客源少，所以竞争很激烈。在这样的环境下，由假日酒店集团经营的郑州中州假日酒店却一直生意兴隆，酒店的客房数也一直在扩容，这其中有什么秘密呢？

    任何一个客人，当你向中州假日预订房间的时候，他们就会问你需不需要接机，并且说明接机是免费的；夏天车上会提供免费的瓶装水；客人到了酒店，可以不用去管自己的行李；如果是第二次入住，就会被直接带到房间；所有服务人员见过客人第一面并且知道客人的名字后，以后能一直称呼你某先生或某女士，哪怕一两年后他们还能记得你；某一天，如果你自己提着行李走进酒店大堂，马上会有一个似曾相识的人过来把行李接过去，领你到前台，这时候你可能才记起来这个人就是总经理，你在酒店简介上看过他的照片。

    中州假日只是个四星级酒店，房间不大，设施也不豪华，有的甚至已经有些陈旧，远比不上当地一些五星级酒店。但是多数客人就是愿意住在这里，不豪华但亲切随和，有了麻烦也并不觉得“出门一日难”，很有点家的感觉，而且相信这里很安全。所以即便中州假日的价格和五星级酒店相差无几，住客还是选择这里。当别的酒店大多数房间因无人入住而黑灯时，中州假日却因为客房不够，又增加了一幢新楼。

    每年，假日集团会在全球范围评选旗下的最佳酒店，中州假日常常获得同级别酒店中的最佳服务第一名。

    中州假日酒店在开业前的一年半就开始对未来的员工进行培训，而员工的日常培训几乎始终不断，以致在业内形成了这样一个惯例：中州的员工如果跳槽到其它四星或五星级酒店，他（她）在那里的职位立即会高出两级还多。不过多数员工都很喜欢酒店的氛围和整个团队，所以员工很稳定，几年前你见到的员工，几年后再去，她还能叫出你的名字。

    〖万科：理想的力量〗

    只有当一个企业把眼光落实到一个具体的行业时，业务模式才开始变得重要。当万科锁定了房地产行业时，我们发现它创造了一个独一无二的模式，而这个模式成为许多房地产企业学习的榜样。

    一个让业内人士羡慕不已的事实是，万科开发的房地产项目价格通常在同一地段比别人高出1000～3000元/平方米。即使是高价，万科还能卖得比别人好！

    万科的模式我称之为“无敌服务”。无敌服务是理想主义者的赚钱模式。

    万科的做法是：

    ——用一个理想（万科：建筑无限生活）

    ——凝聚一群理想主义者（万科员工：健康丰盛的人生）

    ——打动自己的客户（感动而忘掉价钱）

    我想，万科在不停地尝试做到这几点。作为一个现实主义者，我知道理想终究是理想，不可能实现（所以万科也有客户投诉，万科也有员工的不满），但理想却有常人无法想象的力量。

    理想像挂在天空的一颗星星，你永远无法到达它，但你可以让它为你指路。

    当我们看到这样的客户来信时，我相信，万科离自己的理想又近了一步：

    “王石先生……你卖掉的不仅仅是房子，你赚到的肯定也不仅仅是金钱。比如我，就想写一封信给你，讲一个故事，为的是说谢谢你，谢谢万科。祝万科建出更多的梦想家园。”

    〖Schindlerhof制造意外的100种方法〗

    Schindlerhof成立于1984年，坐落在德国纽伦堡附近的一个规模极小的会议旅馆。1990年其主管被评为欧洲年度旅馆管理者，之后多年被评为欧洲最佳企业家。

    公司理念：

    第一是自由。“宁为村里的第一人，不为罗马的第二人”。扩张的极限是不失去经营的自由。员工可以自由决策，员工拥有所有决策所需的信息。

    第二是快乐。没有制服，没有层层监督。每个员工像一块山石，有自己的个性。公司的目的是让每块石头的奇特发挥出来。

    第三是和谐。和谐比金钱重要。员工和客户都感觉得到，这里是在这纷争的世界上一个和谐的孤岛。

    成功要素：

    独一无二。独一无二的企业不必打价格战。

    靠什么独一无二？

    靠的是服务体系：

    他们有100多个让客人吃惊或感动的做法，并且每天都在不断地增加、修正、补充，比如：进入大厅时的一杯香槟酒、淋浴时的水下收音机、洗澡池中供你游戏的玩具鸭子、枕头上面第二天的天气预报、DVD机加上精选的节目、Mini-Bar上免费的花生米、花园里的太阳镜、与帐单同时送上的礼品表、卫生间里的报纸……

    每个员工都在猎取每个老客户特殊的需求并把它记下来、精心挑选员工、许多培训、民主的管理风格、快乐的工作气氛、定期去美国或亚洲学习、与最好者做基准比较、观察最新的流行趋势、员工建议体系……

    〖无敌服务的商业逻辑〗

    传统的商业逻辑是利润 = 销售－成本，是在销售和成本上大做文章。但当我们仔细研究那些服务致胜的企业时，我们发现无法使用这个公式去理解这些企业的商业逻辑。自然，这些企业经营的结果会用上述等式体现出来，但对经营者至关重要的问题，即如何赚钱，却无法用上述公式回答。

    万科的“建筑无限生活”、Schindlerhof的快乐哲学等，似乎都是一帮不知如何做企业的理想主义者的空想。但让我们吃惊的是，这些理想主义的企业却是赚钱的，而且是长期赚钱的。

    理想主义者的赚钱公式是什么呢？我相信，他们心目中的公式是下面这个简单的等式：

    （长期）利润 = 客户价值 × 客户数量× 客户忠诚度

    在所有服务至上的企业里，我们可以发现他们并不避讳讨论如何赚钱，但讨论落点却不是我们熟悉的如何增加销售和如何降低成本。他们讨论最多的是如下几个关键词。

    〖1. 客户价值〗

    谁是最有价值的客户？

    他们在不停地判断，哪些蚂蚁可能长成大象，谁将成为最有价值的客户。万科也在不停地、更加准确地定位，以更准确地为“白领”服务。我相信，在中国的企业里，万科可能是对“白领”（中产阶级）及其价值理解最为深刻的企业。

    客户的价值有多大？

    我自己的经验是，算一下客户价值有多大，对企业的定位、调整战略、销售以及控制成本都绝对有帮助。当我和我的客户试图做这个计算时，每一次都会有令人吃惊的结果。我们往往以为我们了解客户，而其实我们的了解很肤浅。

    〖2. 客户数量〗

    在我选定的客户群里，有多少个客户？这些客户有多少能成为我的客户？我如何增加他们的数量？

    〖3. 客户忠诚度〗

    我能从这个客户身上赚多少次钱？在每一个服务至上的企业，我们都能看到对客户忠诚度的重视和一系列使客户忠诚的做法：Schindlerhof知道如果它的客户一次满意，可能成为终生的客户，它每年都能从这同一个客户身上赚到钱，它不必像它的同行一样每年都要再花大量的营销费用招揽新客户或唤回老客户。

    〖服务已融化于无形〗

    如果你真心相信这个赚钱公式，你就多少有些理想主义的色彩：我做些什么，以及如何做，才能让我的客户感动，理想主义和赚钱之间的矛盾也迎刃而解。

    我所说的服务模式，既不能等同于服务行业的模式，也不能等同于企业的服务收入。

    服务模式可以用于每一个行业，包括但不仅只是服务行业。我们上一节中看到的例子来自酒店业、地产业以及制造业。不是行业决定了模式，而是在同一行业可以（也必然有）许多不同的赚钱模式。在同一行业里，可以有两家甚至更多的企业用无敌服务方式生存下来，因为无敌服务可以有许多个变种。

    服务模式也不能等同于服务收入。事实是，有许多企业用服务来取得产品的销售，再用产品的销售支持服务，而并不从客户身上收取服务费。

    但在这里我想提醒您的是：在任何一个行业，服务都有可能是你未来收入的一个极大来源。我们知道许多这方面的例子：IBM来自服务收入的利润已高于硬件的利润；卡特彼勒（一个机械制造公司）的收入中有25%来自为自己公司售出的产品的服务；西门子医疗器械部门一大部分稳定的、高利润的收入来自为这些售出产品（例如CT）做维修服务，仅仅在中国，一年的维修服务收费就高达上亿元。 □