提高企业的营销执行力，并不仅仅在执行环节，它是一个体系，涉及到组织、流程、绩效考评与激励等系统管理要素。
遭遇执行难题
Z公司是一个民营企业，在成立初期，只设立了拥有2个人的销售管理部外加各省区市场部（平均每省2-3人）的简单机构。伴随公司的发展，Z公司的营销组织机构也从小到大、从简单变得非常复杂：在全国设立了18个直营分公司和6个办事处；销售管理部演变为北方、南方、中部三个销售部；分布于各区域市场的市场部人数也增加到60人；销售人员从70人扩展为近600人。
营销组织的规模是随着销售的增长而逐步扩大起来的，但Z公司发现，在营销组织扩大以后，销量却长时间难以得到进一步的提升。许多销售政策在有的区域难以执行下去、在有的区域执行得很不彻底，异化曲解销售政策的现象也屡见不鲜。此外，区域市场的人员编制、职务、职责采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起来的，总部的规范性不强，各个大区差异性很大。
如何有效管理这个机构复杂、职能细分、人员遍布全国的营销组织，如何使现有人力资源发挥更大的效益和提高营销执行力，从而推动销售持续的增长，是摆在企业面前的核心任务。
策略分析
一套完备的执行系统不仅是业务的推进器，而且对庞大组织来说也是降低运营风险的减震器。这种组织执行系统本身就是一个“自为自洽”的耦合系统，会降低组织运行的成本、提高效率。
提高企业的营销执行力，并不仅仅在执行环节，它是一个体系，涉及到组织、流程、绩效考评与激励等方方面面的管理要素。事实证明，执行不是一个简单的命令与奖惩，执行需要科学的结构、流程、机制设计，因此执行的定义应该这样描述才是完整的：执行是建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准，明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，确保目标的完美达成。具体内涵如下：
目标是统摄执行各环节的灵魂：完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在那里、用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标，并且要明确责任人、关系人（如经销商）、导致目标达成的子项目（如销售里的渠道分解）。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。
组织结构设计：根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向运动：必须避免多头指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个（含传递层级）。
执行的核心是目标的完美达成：即100%完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。
执行效果以速度与品质为衡量标准：速度与品质都是建立在成本—效益比的基础之上，就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归，而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养，也是降低成本的切实途径。
人员是执行的中枢神经：通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养，以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰，这是执行力文化的精髓：对执行品质高的员工必须奖励或提升，对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律，也是唯一的评估准绳，其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。
人员的评估以组织为平台：必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”，这是对士气杀伤最强的毒气弹！无数的历史事实及商业竞争表明，只代表一小部分人的利益（哪怕这些人都是天才）、只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力。
奖惩规则与评估标准是透明的：规则与标准一但确定，就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性，以及必须做到简洁化：即容易执行、容易检查、容易考核。
组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量：按照业务流程设计组织的职能与架构，每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估，最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。
构建动态的营销系统
由以上分析不难看出，Z公司如想要提升营销执行力，进一步提升销量，构建一个动态的营销系统势在必行。
明确管理层架构：建立以销售为中心的营销组织
销售部：总监负责，内部配备三个专业销售助理，分别对数据、渠道、客户进行分工明确的专业化“条条”管理，销售目标从单纯的“量”（回款）逐步增加“质”（铺市率、生动化、推广执行），以后逐步增加“利润”与“市场份额”两大目标，从而构建一个全功能的销售管理系统。
市场部：分渠道、稽核（市调）、新品、品牌四大功能模块，全国区域全覆盖、同步跟踪销售过程，持续系统地搜集、追踪、建立完整、动态的市场数据，推动新产品的上市，以品牌宣传为销售推波助澜。
系统管理部：设数据、制度、客户服务三个功能模块，确保各项销售管理制度的规范、统一与执行，建立信息化管理系统，实现销售人员工作报告的即时传递等。“无边界”的信息传递不仅保证了总部对一线销售动态的及时了解，而且提供了即时检查、考核销售人员的依据，为实现全天候考核提供了坚实的技术保障。
上述职能及职务设置全部以“职务说明书”的形式予以确定，并逐步以“作业指导书”的形式进一步细化，将作业内容及完成形态、流程、传递时限、各环节间的过程记录等全部规范，真正做到“以势驭人”的程度。
规范销售管理层级
由于销售模式的混合性质及区域市场开发程度的不同，各地区的销售管理组织及直营分公司在架构、职务设置、编制上都有很大差异，不规范带来的是名称的紊乱，经理主任满天飞，资源配置的效率并不合理。
因此，从厘定职务名称开始梳理销售管理层级。将省级机构职务规范为2个经理层（省区经理、中心城市经理）、4个主任层（办事处主任、销售主任、商超主任、流通主任）、5种渠道业代层（批发业代、商超业代、直销业代、郊县业代、助销业代）的组织系统，在此基础上制定每一职务的作业指导书、薪资及考核标准、管理流程等。进一步，按照销售规划目标确定各省区销售人员编制，将销售指标层层分解到每一个人头上，并对每日的工作内容、达成目标都进行了规定。
通过上述规范化梳理，省区管理系统得到建立，同时目标体系、考核体系也随之建立，这一规范内容全部编入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，该制度也成为销售管理的“基本法”。
制定目标与过程考核制度
将主要结果目标及次级过程目标制定以后，每个职务下人员的考核标准按照“三一律”的规定设计，但在此同时必须兼顾到市场的差异性。比如同样是对销售部经理，对成长型市场，考核的“一”就是回款率，另外的“三”按权重顺序依次是铺货率、生动化（展示率）、费用比；而对于成熟市场，“一”就是利润率，“三”依次是回款率、分销渠道均匀度、生动化。这样的设计既可以保证考核指标与公司战略目标的一致性，同时也与区域市场的差异性相适应，可以做到公平与平衡的考核，使考核体系对公司战略的推进起到积极作用。
将各层级人员结果与过程考核指标汇编成册，使每个人都清楚每一天的目标，并且每天对达成结果进行检查、考核，按奖惩规则进行处罚。如对销售经理制定《销售管理制度》，对日/周/月回款最低额、新品销售额等规定罚款标准，也对销售前三名、环比增长等给予奖励；对销售主任制定《奖金考核细则》，将销量奖金的50%拿出来进行市场“质量”的考核，指标包括渠道铺市率、生动化、客户沟通及服务、日工作完成等；对商超业务员制定《商超业务考核标准》；对直销员制定《直销业代绩效考核标准》等。这些激励制度文件构成对全体业务人员的结果与过程考核体系，经过管理层级的逐层贯彻，形成一个全方位、全天候的指标考评体系。
检查与督导系统
为了充分贯彻制度的考核功能，建立了三层检查体系：
销售部内部监查：由销售部渠道助理协助销售总监对所属部门员工的日常工作过程及结果进行检查，从执行的角度做到每日追踪、每日检查；
营销中心考核：由系统管理部的制度主任每天对工作日报表的填报率、合格率进行检查，依据制度做出处罚并在内部网上通报，填报率有专门设计的自动统计程序进行汇总；
人力资源部述职考评：分为转正考评、晋级考评、季度述职、年度述职四种，从时间上、人员上做到全覆盖、全程性。
就执行而言，检查与考评的目的是不断强化各级业务人员对销售目标的认识，从根本上讲，只有对目标保持清晰的紧张感及认同感，才能确保执行结果的准确性。同时，加强营销人员的选择、培训也是不可或缺的，此不详述。
经过近四个月大规模持续性地组织改造，每月销售额均以30%以上的水平环比增长。销售队伍在“高压力、高考核”下经受了考验，很多业务人员经过抵触、疑虑、抗拒的痛苦过程，在“高培训”下得到技能与思想的提高，最终享受到“高奖励”的果实！
Z公司是一个发展速度较快的企业，市场的不平衡性、销量的波动性都很大，为了确保整体向上增长、向市场均衡性方向发展，销售管理制度也面临巨大的及时调整要求，有时在一年里会调整2-3次，但上述总体的系统结构是相对稳定的，调整的是指标的内容或权重、市场分类的调整、检查与考核周期的调整等。
这一套销售管理系统的意义在于，实现企业营销从能人主导型向组织推进型的转变，是企业达成销量几何式增长目标的必须解决的管理瓶颈！
