从80年代开始，民营企业几乎都经历了这样一个发展历程，从个人到万元户、十万元户，到百万元户，经过20多年的发展，到目前为止，很多的民营企业家至少经过了几批人、好几批人，最终成就了今天这样一个声势浩大、充满生机和活力的民营企业家队伍。作为通威来讲，我们也经历并参与了中国民营企业蓬勃发展的风起云涌的历史进程。经过20多年的发展，我国民营企业一代接一代，规模也一代胜一代，发展也一代快一代，在这个发展过程中，有很多值得我们总结、研究和回顾的地方。我们经常说，面对这样一个时期，这样一个群体，面对众多企业的倒下与崛起、崛起再倒下，再崛起，在这样的一个不断演变的前进的过程中，我们深刻感觉到企业文化、企业家文化在企业上规模、集团化经营管理中所起到的重要作用。下面我从几个方面来进行阐述。
一、企业文化建设过程中的几点思考
1、一个太年轻的企业没有文化
我们有个观点，就是新的太年轻的企业没有文化，当然我们指的是特有的符合自身发展的企业文化。一个公司一个企业，你如果没有特意去建设你的企业文化，你可能感觉不到文化的存在。一个新的公司，你如果策划一套所谓好的企业文化，放到那儿甚至让大家学，我们认为你这时还是没有你的文化。所谓企业文化，一定是他特有的被大家所认同的东西，并且是历史上沉淀下来被大家潜移默化所知晓和作为自己形同准则的东西，这才是符合企业自身的特色的企业文化。所以在这个过程中，我们强调，一个是你怎样宣传，怎样贯彻；第二个是你的决策，经营管理的行为，怎样一如既往的符合这种准则。
作为企业家来讲，你是企业文化最有力的建立者、维护者、遵守者和推动者，你自己做到了，员工最后才会真正的认同和跟进你的这种企业文化，并将其变成大家的共识和潜移默化的东西，只有这样我们认为这个企业才有它自己鲜明的特色文化。所以，从客观的角度讲，企业文化它不是一段陈旧，甚至过时的东西，而是一定要有一定的时间积淀，一定要有你的宣传实施，最后沉淀下来的才真正是你自己的东西；从另外一方面讲，我们认为值得思考的是如何加快这个进程，或者如何真正贯彻到位。近段时间我让所有在通威总部的员工，看美国的专家托马斯写的《执行力》一书，大家在公司里面也贴出了书里面很经典的几句话，“没有执行力，就没有竞争力”、“企业管理的最大黑洞是没有执行力”等。我们一直认为，说一千道一万，一切问题的核心和关键是企业有没有执行力。所以，这也是我们在企业发展过程中，以新的内容去充实、丰富和创造通威企业文化，以促使企业文化的与时俱进。
2、企业不能为了文化而去文化
我们有些企业，为了企业文化而去组织企业文化，找一些策划大师策划一下，用这种方式操作的企业文化，我们形象的将这比喻成若干年前比较突出的“科研与生产的脱节”。在这种情况下，我们认为企业文化有和没有是没有区别的，甚至有比没有更糟，为什么呢？我们将企业文化在文字上进行整理不难，但是我们的行为以及经营管理的一些实际操作，每个员工和员工所代表的组织行为，如果它没有真正地体现企业文化的实际要求，我们说有和没有没有区别，甚至有比没有更加糟糕。
在企业文化的创立过程中，最初常常是企业的主要创始人，或者是实际控制人他个人对企业文化的理解。到了一定时期以后，可能他的理念逐渐见到效果，并正确地指导和推动着企业的稳步快速发展，群体的作用逐渐增加，但是仍然得由他来对企业文化进行主要的表述和实质内容的描述。小的企业，尤其是创建的初期、中期，为了文化而文化常常是得不偿失。只有经过一定的时期，采取合理的步骤和介入，包括对历史的总结，将反映企业底蕴的文化发扬光大，我们认为这才是企业文化真正把企业的经营管理进行了真实的描述。
3、企业文化是影响民企发展后劲的一个重要因素
企业文化是影响民企发展后劲的一个重要因素，从笼统意义上来讲，可以说是最重要的因素，尤其是在中大规模以后。过去20年，在民营企业原始积累的过程当中，企业文化随着企业的发展壮大，逐渐的、自然而然的、不以你的意志为转移的在企业内部诞生。很多的理念、行为准则，尽管当初也许并没有经过精心设计和策划，但是它已成为今后期企业文化的根本。很多人很多企业经常把企业的第一次创业和第二次创业隔离开来，这实际上就是把企业的文化和实质、灵魂和躯体隔离开来，这种认识和做法显然与企业发展的实际相违背。我们说，企业初期笼统的一些操作方法，包括在政策和法律上是否有障碍，经营产权关系和产品定位、管理模式等是否清晰，将会对企业未来的发展产生深刻影响。
顺便要谈的就是非公有制企业的企业文化和企业家之间的相关性。创业初期，很多企业常常就是一个人直接操作，这是我们很多企业家在发展前期的一种实际状况。有可能你带领几个人逐渐的发展成更大的规模，从这个意义上讲，如果真正让大家来认同你的文化，认同你这个老板，认同你这个企业，认同你这个企业的经营方式，就需要以人格服人。在民营企业过去的发展过程中，成长初期由当初的一、二个人操作，他的操作方式、经营管理的风格以及对待法律、社会道德，对员工、客户、产品、研发等等方面的一些观念和行为，并由此衍生而成的一些影响，在很大程度上会从个人的人格表现转化为企业法人的人格表现，但随着企业发展规模的不断扩大，从原来的这种状况会逐渐降低，但在很长时间以至未来的五年、十年、二十年，都还将保持很高的相关性。经营管理企业和我们研究企业，甚至企业自己总结和反思自己企业的经营行为时，这两者之间的相关性、统一性甚至因果关系，我们一定要把它放在一个重要的位置来考虑。
二、通威企业文化的建设历程
通威从1992年组建集团开始，现在是12年，再加上成立集团前的8到10年最初的第一阶段，到今天为止刚好是21个年头。从1983年的三、五个人，第二年的十多个人，到后来的一、二百人，到现在的数千人。从1983、1984，到1993、1994，几乎这十年，主要靠一部分人、几个人、几十个人开展相关的经营管理工作。1994年的时候，通威对整个企业沉淀的一些文化、共识上的东西，进行了一次系统的梳理，也有第三方机构的介入，我们内部相关部门也充分地参与，整个地梳理我们过去成功的这十年，究竟我们做了什么，做的过程当中有什么共性，全面地整理了我们企业文化上沉淀下来的一些东西。
1994年国庆节后，正式把“诚、信、正、一”四个字作为通威的经营理念，以及相应的利润观以及很多这种指导我们行为规范的描述。在总结经验的基础上，形成了我们核心的宗旨和理念，当时我们认为这是一个非常通用和鲜明的特点，并将其规范成当时所谓的CIS，整个这种文化，就是一套东西，包括文化理念、外部识别等，我们的图案，外部的标识，标准颜色，也是在1994年国庆节以后正式开始使用的。
三、通威企业文化的丰富内涵
在阐释通威所确立的“诚、信、正、一”的经营理念时，我们这样来进行具体定义：
1、“诚”字：诚字当头，以诚相待
我们认为，公司对我们的客户，对我们的供应商，公司对自己的员工，员工对待公司等等，互相之间，任何时候说的话，做的事，承诺的每一件事情，真正兑现。所以当时我们感觉到，过去十年，人家为什么排七天七夜来买你的东西，为什么你的企业里面总是车水马龙？我们感觉到我们从来没有骗过客户，从来都是取信于客户。
在利润观念上，我们的产品你能不能获得长期的销售，你能不能够赚取应有的利润，都是我们各个环节考虑的首要问题。我们对利润来源的最早定义是什么，你在生产、制造、销售、服务这个产品的过程当中，是不是多附加了这个产品额外的使用价值，那你才能够销售和分享其中的一部分利润，这个概念从1992年开始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年开始，又变成另外一个升级了，我们提出，你不仅仅要多附加产品的使用价值，而是你要超过行业平均水平以上的、多附加价值当中的一部分才是你的利润，所以你弄出平均水平不一定有利润。在过度竞争和无序竞争的条件下，行业的平均利润，有可能等于零，甚至为负。在一定时期，这些话听起来很简单，一旦自己真正沉淀下来并进行总结，并且把它变成员工的共识和行为的指导规范，就要付出相当艰苦的努力。
我们始终把握这样一个观点，不管人家看到没看到，不管别人发现没发现，关键问题是，利润要来源于我们的产品拿给人家用了以后，他是否产生了更好的效益。通威长期坚持的这种利润观，我们认为这是取信于用户，用户长期忠实于你的一个重要前提。这也是为什么在1994年的时候要把“诚”字当头放在第一位。
2、“信”字：信用、信义为本
1994年，《经济日报》有个采访，最后的结论是，市场经济是信用经济，很多东西以前是靠计划来规范，或者是预期未来的生产和供应关系，但是市场条件是靠我们之间的协议关系，未来你要什么，我能提供什么，反之亦然。同时在市场条件下，组织和计划未来，他只是体制不一样而已，所以当时我们感到“信用、信义”是市场条件的第一要素，如果没有这个条件作为制约因素，市场经济你也搞不好，一个企业也不可能长期存在于社会当中。所以我们将“信用、信义为本”的“信”作为我们的第二个字。
3、“正”：正当、合法经营
我们经常形象地比喻为司机开车，黄灯，红灯，都有人在冲，甚至在一定的时候，黄灯冲的越快的人抢到的东西越多。但时间久了以后，你会发现这个企业的长治久安，一定要建设在一个“正”字上面，所以我们说，“正当、合法经营，一身正气”，你这个企业才不会给未来留下各种发展上的障碍。一大堆障碍，有可能你今天跑过去了，明天翻你老底的时候，又给你捅出来，又把你撂倒，内部的员工发现你在歪门邪道的搞，对他的服务对象他也可以歪门邪道，这样一个企业没有办法有生命力，也没有办法持久的经营，所以当时我们感觉到正当合法真正是企业本身健康发展的根本保证，也是一个企业内部员工对自己企业的高度认同，然后控制和约束自己的行为，来进行生产经营的一个必备条件，所以正当合法的“正”成了我们第三个字。
4、“一”：事事争创一流
短缺经济的时候，能够生产你就不错，甚至你就是老大，一旦供过于求，一旦在市场供应非常丰富的条件下，不是你生产出来就行了，生产出来，你还得有比较的优势，成本优势、使用价值优势、服务优势等，别人才会选择你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的问题。在这种情况下，我们常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我们所有的事情都做成这样，卓越和杰出就永远和我们伴随在一起。
回想过去，1994年是基于过去十年的总结，直到今天，又是一个十年过去了，“诚、信、正、一”经营理念的内涵在企业发展过程中又经过了不断充实、深化和完善，我们感觉到在规范员工行为，规范公司行为，理顺公司和上下利益主体之间的关系的时候，已成为一个非常重要的像指南针一样的东西，每个人自觉不自觉会按照这种方法去做，按照这种准则去作，这种文化给企业长治久安、员工的认同、客户的忠诚提供了一种坚强的保证，所以我们现在把良好的企业文化变成大家自觉行动的行为规范。
四、企业文化在经营管理中的重要作用
我们经常也在反思这些事情，就是随着企业规模的不断扩大，企业的程序总会增加，节奏总会变慢，这也是对通威企业文化的思考和创新问题。所以过去二、三年，为什么我们强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，怎样强调效率优先，只有效率优先，你才在市场上有竞争能力，说一千道一万，你再规范，只要低于平均效率你就会被淘汰出局，所以在脑袋里面，我们对每一个员工强调的是，你真正执行下去没有，达没达到我们的工作目标，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。在人才观方面，我们原先认为，你做好任何一件事情，把厕所扫干净了，我们认为你是人才，但后来概念不一样了，我们还要把你做任何一件事情，包括扫厕所，你做好的程度，效率的高低，如果优于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象认为不错的事情，他就认为他不错了，甚至有时候就浮起来了。
这个问题实际上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢，肯定你要优于平均水平呀。在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业更好，比社会平均水平更高，我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业本身生存和发展的需要。
在我国众多的民营企业里面，一些企业的人员变化频繁，而有的很多年没有变化，究竟谁是谁非，很难定论。我们认为，人员不变的不好，天天变的也不好。一个良好的企业，尤其是在中国特色的社会、经济、文化背景下面，创造一个相对稳定的人才流动环境和保持一定的人才流动比例，这是中国民营企业良好、持续和健康发展的一个要素。这个判断也是我们基于对整个社会总体运行状况、经济发展时期、职业经理人成熟程度、这个团体的大小以及特殊时期提出的。如果你的员工变化太快，那这个企业就算你人力资源开发再好，你也很难形成你企业的核心竞争能力，你也很难推广和真正普及你所特有的企业文化。
到目前为止，还没有一个真正从通威出去的人和通威对着干，这也得益于我们自己的企业文化。大家看，IT界也好，各行各业也好，尤其是近十年，很多人都非常的浮躁，很多员工或者职业经理人都是先干三天熟悉了，再使劲干三年，出去做老板。通威出去的人，甚至有一部分人也在干这个行业，21年时间，目前已经走了上千人，但是我们发现一个非常有意思的现象，就是没有一个人出去后说我就要跟通威对着干，我们感觉到这得益于企业文化对大家潜移默化的影响。他在通威工作的时候，随时都受到了通威文化的感染和熏陶，对企业本身的文化发展、成长的过程都非常熟悉和清楚，并且是全程参与到这个文化建设的过程中来，对企业文化下的行为规范产生了高度认同，在这种认同条件下，无论是从良知也好，还是他自身的判别标准也好，他不愿意否定自己多年已经建立起来的行为标准。
最后需要强调的是，企业老板一定不要为了所谓的企业文化而去做秀，我们所倡导和大力培育的企业文化决不是孤立的、片面的，甚至脱离生产经营实际的，他是建立企业内部各个环节、各个层面基础之上的各种资源、信息、要素的集合，是对企业内外部各种行为、思想的总结、提炼和升华，所以，一定要发自内心的去表述您真实的想法和行为，并且用每一个行为去维护你所倡导的企业文化，这种企业文化才能最终贯彻在每一位员工心中，每一件事情当中。在企业文化建设工程中要从自己做起，从企业的每一次行为开始做起，这种企业文化才能够真正得到内部认同和外部响应。很多企业是突然站起来，又轰然倒下，除了市场的变化、竞争的无序和法治的不健全等原因外，企业家本身是否诚实，企业的文化是否具备长治久安的基础，我认为这是民营企业发展壮大当中的重中之重和必要前提。从另外一个方面讲，我们几乎国内外所有企业都在进行企业文化建设，都在通过各种渠道、各种方式营造各种文化氛围等，对于这样的一种现象，我们认为，无论从企业本身发展需要还是企业管理和社会的进步等角度来看，都有其合理性和必要性，但必须认识到的是，并不是我们为企业贴上一张所谓的文化标签，沾上文化的气息，这个企业就有多高尚，企业家有多高尚，多有文化内涵和修养，很多时候我们进行企业文化建设是你自身发展的需要、管理的需要、市场竞争的需要，是企业长治久安、打造百年老店的需要。
