工业用品市场的进入壁垒比较高，也正因为进入壁垒高，能在这一领域站稳脚跟的绝非庸人，而高手过招，其中的玄机，旁人是很难明白的。
相对于快速消费品市场的狼烟四起、短兵相接，工业用品市场可称得上是个没有硝烟的战场。少了一份热闹喧嚣，这里的世界却同样精彩。与快速消费品相比，工业用品并不面向社会大众，专业性也非常强，在大众传媒上露脸的机会也不多，销售方式以针对大客户的直销为主，虽然有着较高的进入壁垒，但在工业用品这一市场上，竞争也是异常惨烈的。
在工业用品的营销实战中，人们常常会遇到这样的情况：千方百计捕捉到了一个信息，最终发现这原来是客户放出的“烟幕弹”，费了不少工夫，其实客户却连立项的基本意愿都没有；好不容易“搞定”了某位负责人，就在即将下单签约大功告成之际，客户单位却临时换人，随着新的项目负责人上台，一切又得从头开始；在经过技术、质量、价格的几番拼杀之后，所有的竞争对手都出局了，拿到单子应该不成什么问题了，可客户单位却把一个几乎毫不相关的项目拿出来，说“我们觉得你们做这个更合适”，这个时候，是做还是不做？
在我们的客户关系管理经历中，还是遇到过一些成功或不那么成功的案例，一番总结后发现，成功的案例颇多相似之处，失败的案例却是各有各的不同。
大客户商务谈判：五招取胜
第一招：拨云见月，去伪存真，发现客户的真实需求。
我们曾经是国内一家知名的工业自动化设备制造商的代表，负责大客户的投标及谈判工作。当时我们的首要任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往使用“障眼法”，抛出一些似是而非的项目，从而转移部分厂商的注意力。我们通过多种信息渠道，了解到一家企业在对外公布的三大项目中，有两项都是不切实际的，因而我们能够及时抓住重点，锁定目标。在这一过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通也非常重要。事实上，一条非常重要的信息来自于与这家企业老板司机的一次闲聊，他告诉我们，哪些项目是这家企业已经“内定”的，哪些项目是这家企业根本不需要或暂时没有能力执行的。
第二招：利用相对优势，打击竞争对手。
首次竞标有三家公司入围，除了我们公司，另外两家为省内企业，它们分别代理的是西门子和ABB公司的产品，这两家企业兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，非常难以对付。但我们的优势也非常明显，这就是系统的整合优势。当时由于西门子的产品出现了软件故障，导致招标企业的生产线不能正常运行，而国外的工程师要到达这家企业，至少要在20天以后。这时，我们立即向北京总部报告，要求总部尽快把我们公司的专家团队派来，无偿为这家企业解决这一问题。这件事不仅为我们公司赢得了非常珍贵的信任票，也使西门子夺标无望。
第三招：寻找关系突破口，动之以情，拉近双方的距离。
西门子出局，ABB公司同样不好对付。经多方打听，我们了解到招标企业老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。我们立即指定这位经理为这一项目的投标负责人，并进行了一系列公关活动。刚好这家企业老总的小孩生病住院，于是，我们的项目经理便和妻子一道，专程到医院探望，两位年龄相仿的母亲一见如故，在子女教育方面有聊不完的话题，双方的距离一下子拉近了。事后，这家企业的老总说：“你们公司给人的感觉，是在真诚地与人相处，冲着你们的这份真诚，也要交你们这个朋友。”在这一过程中，一定要以真诚去感动人，以情感为主，以利益为辅，绝不可颠倒主次。
第四招：不为小利所动，坚持自己的立场，不犯方向性错误。
几个回合之后，所有的竞争对手都已被淘汰出局，我们公司即将成为当仁不让的夺标者。但是好事多磨，一家已经出局的公司是这家企业的长期生意伙伴，双方高层有着千丝万缕的联系，所以，这家公司即使出局了也还在发挥着对我们公司不利的影响。招标企业的一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把100多万元的仪表单子交给我们做，而对我们盼望已久的工业自动化项目，他说要缓一缓再说。我们公司研究后决定，放弃仪表项目，一心一意做我们最擅长的自动化项目，同时抓紧时间让这家企业确认订单。我们公司的一些人对此表示不理解，认为仪表项目也是一块肥肉，不应该放弃。我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，接下这一订单会分散我们的精力，而且失败的风险也比较大；其次，一旦我们接下仪表项目，很可能给竞争对手以可乘之机，他们会在“缓一缓”的过程中卷土重来，抢走本次招标的重点项目。明确了这一点，我们坚决不为小利所动，而是按照我们原定的方针走下去。
第五招：弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。
在我们的坚持下，这家企业终于同意将自动化项目交给我们做。可是，这家企业在审查我们公司的报价单时，发现了一个问题，一些配套材料的价格报得过高。对方明确表态，我们公司必须压低价格，要比原报价低三分之一。后来查明，部分配套材料之所以报价过高，是我们公司的营销人员感觉这一项目的费用太高，他们希望抬高部分配套材料的价格予以弥补。弄清楚了原因，我们公司立即调低配套材料价格，并承诺对方可以对配套材料进行监审。最终，仅仅比原报价低了20多万元，我们公司就拿下了这笔300多万元的单子。我们的体会是，在冲刺阶段，一定要注重细节，要及时发现问题，及时解决，避免前功尽弃。
营销人员管理：内外兼修，增长功力
正如古人所说：“功夫在诗外。”在营销过程中，营销人员如果玩的全是花架子，而没有真正的实力，也就只能靠运气取胜了。所以说，若不注重加强对营销人员的管理、培训与激励，客户关系终将沦为庸俗的“关系学”，最终将影响企业形象。在对营销人员的管理方面，要注意三个方面的问题。
首先是制度建设。在具体的管理工作中，人们常常有这样的感觉：听话的不能干，能干的不听话，对营销人员的管理往往是企业管理中最棘手的事。在专业性非常强的工业自动化产品领域，当营销人员达到一定的成熟度后，可以对他们采取一种相对宽松的管理模式。以北京和利时系统工程股份公司为例，这家公司对营销人员的考核主要是从四个方面入手：销售业绩、利润率、回款率和销售成本。销售业绩根据地区差异，人均完成500万元；利润率需达到10%；当年所签合同回款率达到90%；销售成本包括工资、差旅费、商务费用等，总额不得超过合同金额的4%。以业绩考核为中心，工资和年终奖金跟业绩挂钩。至于其他方面，对销售人员采取的完全是粗放式的管理。对于销售人员来说，他们可以自己安排出差时间、地点及项目进展过程中的技术交流和商务交流，销售人员通过CRM软件向上级主管汇报项目跟踪、进展情况，每月月底通过公司网站将销售计划的完成情况及总结报表上报给主管领导。
其次是加强对营销人员的培训，通过合理的激励方式，不断敦促其及时充电，进行知识更新。北京和利时系统工程股份公司在这方面的做法是：由于工业自动化设备是技术含量比较高的产品，公司在招聘销售工程师时，条件是必须是自动化相关专业的大学生，且在自动化领域有两年以上的工作经验；所聘人员进入公司后要在公司总部接受两个月左右的系统培训，培训内容包括公司制度、企业文化、产品及销售技巧等；正式上岗后，由地区经理或资深销售经理言传身教再带1个月，销售人员才可进入市场开展实际工作。在平时，公司市场总部会根据地区及行业销售情况，定期或不定期地安排行业资深专家到市场一线讲解专业技术，引导销售人员成为技术行家，以便他们根据实际招投标情况，为客户提供专业的技术解决方案，从而在激烈的竞争中处于有利地位。
最后，要注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。大客户营销，不仅合同金额大，而且涉及部门多，特别是工业自动化系统设备，更是涉及众多部门，如项目指挥部、技术部、商务部、合同评审部等等。而且其中的任何一个部门，所起的作用都是无法替代的，以技术部为例，销售人员不仅要懂DCS技术，而且还要懂生产工艺技术。因此，一个人的力量、一个部门的力量毕竟是有限的，一个合同要顺利地拿下，需要各个部门相关人员之间的密切配合。在激励措施上，就可以根据项目情况合理分配业绩比例，如发现项目信息占5%~8%，技术交流占15%~25%，商务交流占25%~35%，项目运作占20%~40%等；在区域上，只有地区销售的总目标完成，个人的销售目标也完成，每个人才会有奖金，否则，该区域销售人员的奖金都会受到影响。
