我国大型饲料企业一体化发展战略探讨

    摘 要：我国饲料业正处于一个日益动荡不安的行业链环境之中，经营风险成倍地放大。由于原料行情扑朔迷离、动物疫情打击饲料需求等不利因素的冲击，一些中小型饲料企业为了在夹缝中求生，不断挑起价格战、赊销战，使整个行业陷入低水平竞争的泥坑。大型饲料企业利用已经相对“做大”的优势，主动从中小型饲料企业的围攻中跳出来，打到饲料业的“外线”去，实行纵横一体化发展战略，获取对中小型饲料企业的压倒性全面竞争优势，不失为一种大气而明智的选择。

    关键词： 饲料加工业 一体化 发展战略

    引 言

    曾几何时，我国饲料业如日中天，然而，最近严峻的考验总是接踵而至，原料飞涨、油价飞涨、运费飞涨，使饲料加工企业的经营如履薄冰。如何正确把握当前饲料业的发展形势，抓住机遇，迎接挑战，创新经营发展战略，是我国饲料业内各个当家人不能不思考的问题。

    饲料业的现状：在困境中孕育行业发展的拐点

    ●我国饲料业与世界同行业相比，与国内相关行业相比，差距还很大

    ●低水平竞争，只可能是一场没有赢家的“恶斗”；停止低水平竞争，我国大型饲料企业要有大将风度

    ●由于经济再生产与自然再生产交织进行的特点，农业行业的风险性更甚于二、三产业

    ●我国饲料加工业正处于一个日益动荡不安的行业链环境之中

    一、我国饲料加工业的发展水平与竞争型态

    我国饲料业有过十分光辉的历程。它在短短20年内完成了从手工作坊式的生产到世界第二大饲料生产国的飞跃，成为我国重要的国民经济支柱产业之一。2003年，我国饲料产品总产量达到8781万吨，其中配合饲料6406万吨，浓缩饲料2046万钝，添加剂预混饲料329万吨，饲料工业总产值达2100亿元。

    然而，我国饲料业与世界同行业相比，与国内相关行业相比，差距还很大。无论是产业规模，还是经营水平上都有一定距离。目前，我国饲料加工企业高达12000多家，每个企业平均生产能力仅为7.67万吨/年，每个企业平均实际产量仅为4万吨/年，与美国单个饲料加工企业的平均生产规模达400万吨/年的高水平相比，我们竟相差整整100倍。所以，我国大型饲料企业虽然枉称一个“大”字，其实都是“矮子中的巨人”。2002年，全球25强饲料加工企业中，我国仅有一家入围。而在中国食品工业2002年度百强企业中，油料加工企业占了20多家，饲料加工企业仅有少数几家。①

    由于行业集中度太低，太过鱼龙混杂，我国饲料业市场已经品牌堆积，“厂满为患”了。过剩的结果就是残酷的淘汰，这是铁的自然定律。近年来，一波又一波的“价格大战”、“赊销大战”，使得越来越多的企业被迫卷入其中，大、中、小型饲料企业混战作一团。然而，低水平竞争，只可能是一场没有赢家的“恶斗”；停止低水平竞争，我国大型饲料企业要有大将风度。

    二、我国饲料加工业的行业链环境及其面临的突出问题

    由于经济再生产与自然再生产交织进行的特点，农业行业的风险性更加甚于二、三产业。而饲料工业恰恰是现代农业行业链的关键环节。它上连种植业，下接养殖业、农副产品加工业，一头连着农村的“米袋子”，一头连着城市的“菜篮子”，是个典型的中间产业。正是由于饲料业这种行业链地位的中间性，使得它极易受到上、下游行业的影响，尤其是消极影响（积极影响又往往被毗邻环节或终端环节吸收过去了）。大家知道，种植业容易受到气候变化和国际行情及国家政策的影响，养殖业又易受到疫情传播及技术壁垒的制约，整个行业链抗风险的能力较为脆弱。

    加入世贸组织后，我国饲料原料价格受国际市场波动的影响更加明显。特别是2003年下半年和今年上半年，进口大豆价格的暴涨及禽流感疫情给饲料加工企业带来的巨额损失，让饲料业的从业者明白了什么叫全球经济一体化、什么叫与上游油脂加工业、与下游家禽养殖业的唇齿相依关系等等。可以说，由于种植业、养殖业等的风波不断，我国饲料加工业正处于一个日益动荡不安的行业链环境之中，经营风险成倍地放大。

    据农业部全国饲料工作办公室有关负责人透露，当前我国饲料业发展存在一些结构性的突出问题，使“单兵作战、单业发展”的饲料加工企业更加处境不妙。这些问题的凸显代表着我国饲料业“黄金时代”的逝去。具体表现在：

    1、饲料粮供需矛盾比较突出。上世纪90年代以来，我国饲料粮短缺的格局就已显现。虽然近年来我国调整农业产业结构，大力增加玉米等播种面积，但仍无法满足饲料生产需求，已经连续四年动用国家储备粮补充饲料粮，造成了我国饲料业发展与国家粮食安全的不协调。

    2、蛋白质饲料资源特别匮乏。我国是蛋白质饲料资源短缺的国家。目前，主要蛋白质饲料原料仍然依靠进口，如鱼粉约７０％需要进口，大豆约７０％需要进口，使得我国饲料加工企业经营依赖于国际市场。

    3、饲料原料供求失衡严重。我国少数几个大豆加工企业占据了70%以上的豆油和豆粕市场份额，基本形成垄断态势，客观上造成了豆粕高价位运行。受此影响，相关联的大部分蛋白质饲料原料价格随之波动，不断抬升我国饲料加工企业的生产成本。

    4、饲料安全问题仍拖后腿。我国的动物源性饲料产品质量不高，添加违禁药品的现象没有杜绝，滥用饲料添加剂的情况时有发生，有毒有害物质未能全面有效控制，造成我国养殖产品的安全卫生状况信用度低，制约了我国养殖产品的国际贸易，从而造成我国饲料业潜在市场空间的萎缩。

    5、动物疫情的连累作用大。今年我国爆发高致病性禽流感疫情，使我国禽制品加工企业销售收入至少减少１０％－１５％。受此影响，我国禽饲料加工企业也损失惨重。随着我国口蹄疫情的解密，我国畜牧养殖业及畜牧饲料加工企业的处境将更加如履薄冰。

    经营环境的艰险，加上内部的严重“超容”，使得我国饲料业的竞争异常残酷。种种迹象表明，我国饲料业已进入“大洗牌”的前夜，一场你死我活的淘汰赛即将拉开帷幕。在战略家的眼里，危机往往就是契机的另一种表达。笔者以为，我国饲料业的困境，也许正预示着行业发展“拐点”的到来。如何抓住机遇，迎接挑战，以新思路、新策略求得自身企业的新发展、新突破，是现实赋予我国饲料业内各个当家人的一项战略使命。

    饲料业的出路：大型饲料企业要首先取得战略突破

    ●我国饲料加工企业的困境是系统的困境，系统的困境需要系统的突破

    ●我国饲料业重新洗牌，大型饲料企业大有可为

    ●从密集性发展战略到一体化发展战略是大型企业集团化发展的基本趋势

    ●我国饲料业的发展战略必须与时俱进，赋予新的内涵

    一、一体化发展战略是我国大型饲料企业走出行业发展困境的突破口

    我国饲料加工企业的困境是系统的困境，系统的困境需要系统的突破。对此，中国饲料工业协会会长白美清开出的“药方”是：加大我国饲料业整合提升的力度，通过重新改组、调整、合并，逐步形成以大型饲料企业为龙头、中小型饲料企业为支柱、社会化组织化程度高、布局合理、分工协作的饲料加工企业群体，在我国饲料业发展中起骨干作用。

    实际上，近年来我国饲料加工企业向规模化、集团化发展的步伐有所加快。已经涌现出了如中饲集团、四川希望、四川通威、湖南正虹、湖南唐人神、广东华星、广东恒兴、山东六和、北京大北农、新疆天康等一批富有市场竞争力的大型饲料企业集团。其中，湖南正虹、四川新希望、深圳康达尔、中牧股份、四川通威等企业先后进入资本市场，通过股票上市，扩大了资金来源，增强了发展后劲。②

    然而，现有的整合结果还只能算是刚刚起步，离发达国家水平，甚至离世界平均水平，还有一段较长的距离。白会长曾指出，当前我国饲料业的根本问题是缺乏真正重量级的龙头企业、著名品牌和统军人物，如何把现有的大型饲料企业迅速做大做强，是一件刻不容缓的大事。我国饲料业要发展，大型饲料企业要首先取得战略突破。目前，我国饲料业重新洗牌，大型饲料企业大有可为。

    如何突破呢？笔者以为，最可行的方式是实行一体化发展战略。何谓“一体化发展战略”？就是大型企业利用自己在核心业务上的优势，根据上、下游行业物资流动的方向，使企业经营业务不断向自身所处业务链的深度和广度上扩展，从而把业务连上商品制造的供应阶段、生产阶段和经销阶段囊括到一个统一的、有层次的系统（如企业集团、企业联盟等等）内，用内部交易代替市场调节机能，从而实现市场交易的内部化、某些职能的协同化等目的的一种经营战略。③

    我们知道，企业的发展战略有三种基本类型，即密集性发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。请见下表：④

    企业发展战略的基本类型

    密集性发展一体化发展多元化发展

    市场渗透

    市场开发

    产品开发后向一体化

    前向一体化

    水平一体化同心多元化

    横向多元化

    混合多元化

    一般来讲，大型企业在进行发展战略选择时，应先从密集性发展战略入手，再尝试一体化发展战略，最后才是有条件地选择多元化发展战略。我国大型饲料企业，大都已经走过了或正在深化密集性发展战略阶段，进入一体化发展战略阶段是一个基本趋势。

    一体化发展战略有几种具体形态，包括：

    1、后向垂直一体化：即企业向自己业务链的后方发展，取得对供应源的控制权或所有权，使现有的业务范围沿着销、产、供的方向作纵向延伸，从事原来供应商经营的业务。如加工企业向原材料生产发展，实行产供一体化；商业企业向产品生产发展，实行产销一体化等。

    2、前向垂直一体化：即企业向自己业务链的前方发展，取得对产品的加工或销售系统的控制权或所有权，使现有的业务范围沿着供、产、销的方向作纵向延伸，从事原来由客户经营的业务。如原材料生产企业进入到产品制造领域，产品生产企业进入到产品销售领域等。

    3、横向水平一体化：即企业对现有业务范围作横向扩展，以扩大经营规模、降低成本、增强综合实力。

    实行一体化发展战略的具体途径有很多种，不拘一格：可以通过企业内部发展壮大而进入新的经营领域来实现一体化，也可以通过兼并、合并其它经营领域的企业或控股、参股其它经营领域的企业实现一体化，还可以通过与其它经营领域的企业进行契约式联合而实现一体化。

    关于我国饲料业的整合与大型饲料企业的发展，白美清会长提出了著名的纵横发展战略思想。纵向发展战略，就是要贯彻“一链、两网、一园区”，即从科研、生产、加工、销售一条龙的产业链，抓“采购网”和“销售网”，逐步形成相关联产业的综合工业园区和物流中心。横向发展战略，就是要树立联合的思想，摒弃鸡头思想，放弃山头主义，确立互利共赢的“竞合”观念，与相关联的企业从业务合作到资产合作，实现多种形式的、由低级到高级的联合，形成航空母舰或联合舰队。

    分析白会长纵横发展战略的论述，不难发现，一体化发展战略就是纵横发展战略在行业链中的放大延伸，从而实现在一个弱势的农业行业链条中建立起强势的大型企业集团的战略目标。

    二、我国大型饲料企业实行一体化发展战略的利弊分析

    我国饲料业的发展战略必须与时俱进，赋予新的内涵。一体化发展战略是新形势下我国饲料业对传统“单兵作战、单业发展”模式的超越。一体化发展战略依据的科学理论是三条市场经济学中的重要原理：

    （1）、市场内在化原理。业务链的上、下游企业成为同一个集团后，可以将这一部分的外部市场活动内部化，使“外需”变成“内需”，交易成本就会大幅下降。

    （2）、职能协同效应原理。业务链的上、下游企业或平行企业成为同一个集团后，能够将这些不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，形成团体行动。

    （3）、设施不可分原理。这是建立在设施基本产出规模和规模经济性原理上的。它们决定了一个饲料加工企业的固定成本投入。

    沿着这三条理论依据所指引的思维方向，可以对我国大型饲料企业实行一体化发展战略的利弊作如下判断：

    1、关于纵向一体化战略，它的优势有：

    （1）、加强系统化的控制力，节约相关交易成本。通过后向一体化，可以保证我国大型饲料企业生产所需的原材料特别是大宗原材料供应渠道的稳定，获得供应质量、价格和时间上的重大实惠，从而减少原料采购成本以降低饲料生产成本。

    而通过前向一体化，可以打入企业饲料生产经营的买方市场，身临其境把脉畜禽水产养殖业的行业动态，提高对各类饲料产品需求的预测能力，从而通过对目标市场制定统一的技术措施、价格政策和物资分配体系，以降低饲料销售成本。

    （2）、发挥核心产业辐射效应，开拓新的业务领域。通过向新的畜禽水产品或畜禽水产品加工领域拓展，改善和提高企业集团的连带赢利能力；还可以通过接近饲料产品终端用户的畜禽水产养殖业，节省企业在饲料产品销售渠道上的开支，减少促销、运输、仓储、包装等费用，从而降低产品销售成本。

    它的弱点是：

    （1）、增多了不同的经营杠杆。不同的经营杠杆指的是与饲料加工业相关联的油脂加工业、畜禽水产养殖业、畜禽水产品加工业等等，一一“揽入”这些杠杆，会使我国大型饲料企业的固定成本不断放大，使其面临在当期收益上较大的周期性变化，经营风险加大。

    （2）、筑高了业务退出的壁垒。介入新的相邻业务领域即上文所指的油脂加工业、畜禽水产养殖业、畜禽水产品加工业等等的经营后，我国大型饲料企业的固定资产将更加专门化、集团内部的股权关系与人事关系等等将更加复杂化，都会加大投资失败而退出的成本。

    2、关于横向一体化战略，它的优势是：

    （1）、进一步壮大产业规模，获得规模经济效应。通过兼并、收购的途径增加更多的饲料加工业生产基地，可以使企业获取充分的规模经济效益，从而大幅降低集团运营成本，还可以吸收联合企业中合作方的技术和管理经验，取得更大的市场竞争优势。

    （2）、自然地减少竞争对手，扩大市场占有份额。兼并、收购同类企业，可以在壮大自己的同时减少同业竞争者的数量，在一定程度上减缓无序竞争的压力，对铁杆的竞争对手予以有力的打击，同时扩大自己的应有市场份额，增强在区域市场中的竞争优势。

    它的弱点是：

    （1）、容易产生内部管理的问题。兼并、收购一家饲料加工企业往往涉及到征服方与被征服方之间在管理上的协调问题。还有企业规模扩大之后形成的管理层次过多、管理效率降低等问题，都是不容忽视的。

    （2）、容易受到竞争对手的抵制。横向扩张太厉害，很容易激发同业竞争者的联手抗衡，成为大中小饲料企业共同攻击的目标。

    总之，任何事物有利必有弊，一体化发展战略也不例外。关键是客观环境和自身条件要成熟，才能做到利大于弊。

    三、我国大型饲料企业实行一体化发展战略的必备条件

    我国大型饲料企业实行一体化发展战略，不仅要有充足的可调配资金，自我发展的强烈愿望，还要具有管理方面的优秀能力，这样才能使相关企业的整合以及上、下游企业的协同管理得以顺畅，从而更加壮大自己的核心竞争能力。

    白会长曾告诫说：实行纵横（一体化）发展战略，一定要面向市场，讲求效益，从实际出发，量力而行，切忌“拉郎配”、搞“形象工程”，盲目上项目。这方面的教训很多，各饲料加工企业特别是有一定扩张能力的大型饲料企业要切忌重蹈覆辙。

    湖南正虹集团在实行一体化发展战略上进行了一些有益的探索。现简述之，以就教于业内同仁，即：

    一是直接从事饲料原料贸易业，实现后向垂直一体化。2001年，正虹集团将总部商贸部实行企业化运作，在上海市浦东新区注册成立了上海正虹贸易发展有限公司，负责集团所需的大豆、玉米、鱼粉、乳清粉、氨基酸等大宗原材料、添加剂及农副产品的进出口业务。同时，正虹集团还在东北、新疆等原材料主产区建立了供应基地。

    二是大力进军畜禽养殖业，实现前向垂直一体化。从1998年开始，正虹集团陆续建立起了原种猪场、扩繁场、仔猪场、外贸猪场，以及种鸡场、肉鸡孵化场等等。同时，还实行了“公司+农户”模式养猪、养鸡，带领当地人民养殖致富。2003年，正虹集团投巨资创建的中外合资肉食品加工企业——湖南正虹海原绿色食品有限公司正式运营，将生产经营的触角纵向延伸到饲料加工业的下游的下游。

    三是按计划全国性设厂布点，实现横向水平一体化。从1990年兼并周边三家饲料厂，实现“四厂合一”、成立湖南正虹饲料厂开始，正虹集团一直没有停止兼并、收购、合营的步伐，尤其是1997年上市后，正虹集团横向扩张的范围扩大到了饲料加工业、畜禽水产养殖业、肉食品加工业等广泛的行业链上。

    小 结

    成本竞争优势是企业整体竞争优势的核心。在市场竞争日趋白热化的今天，成本优势不再是权宜的策略，而是长期的战略。⑤一个企业集团的组织结构情况直接影响其经营运作成本和市场竞争力，实行一体化发展战略的终极目的就是进行组织创新和产业扩张，形成强大的系统化战力与综合成本优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。我国大型饲料企业利用已经相对“做大”的优势，主动从中小型饲料企业的围攻中跳出来，打到饲料业的“外线”去，实行纵横一体化发展战略，获取对中小型饲料企业的压倒性全面竞争优势，不失为一种大气而明智的选择。